“去H&M，買件睡衣穿?！边@句話大概可以成為大部分中國消費(fèi)者去H&M購物的心理。對(duì)這家瑞典快時(shí)尚巨頭來說，一旦這種消費(fèi)心理成為定式，那么麻煩就很棘手了。
從H&M集團(tuán)2016財(cái)年的銷售數(shù)據(jù)來看，雖然H&M母公司的含稅銷售按當(dāng)?shù)貐R率計(jì)算錄得同比7％的增長，三年來首次跌破兩位數(shù)。此前兩個(gè)財(cái)年，H&M營收增長均超過兩位數(shù)，分別為14%和18.9%，而在利潤方面，2015年第一季度，H&M凈利潤同比爆增36%，一年后的2016，H&M如同坐上了垂直過山車一般，一路俯沖至上半年的-21.5％，到財(cái)年終了依然保持兩位數(shù)的下跌，未從下滑泥潭中掙脫。
快時(shí)尚領(lǐng)軍品牌的高增長終結(jié)，很容易被和快時(shí)尚沒落扯上關(guān)系，但事實(shí)上，H&M的增長大幅放緩并不等同于快時(shí)尚時(shí)代的終結(jié)，這背后，與H&M自身有很大關(guān)系。
昔日的快時(shí)尚巨頭
H&M曾經(jīng)有多“?！保?/SPAN>
H&M(Hennes&Mauritz)的起源可以追溯到1947年，那時(shí)候H&M僅僅是一家專營女裝的小店“Hennes”(“Hennes”在瑞典語中是“她”的意思)。其創(chuàng)始人爾林·派爾森發(fā)現(xiàn)，在美國，服裝價(jià)格較低的能賣得更好。于是他就開始了這條“薄利多銷”的財(cái)富之路。1968年，Hennes 并購了一家名為“Mauritz Wildforss”的打獵用品店，因這家店中設(shè)計(jì)大量的男士服裝，之后更名為“Hennes&Mauritz”的Hennes，也就成為了兼營男女服裝的新品牌。
2003年是H&M值得紀(jì)念的一年。這一年，H&M走出了歐洲，將自己的腳印留在了美國紐約市曼哈頓區(qū)第五大道。這是H&M在美國開出的第一家門店。
到了2015年，十二年的輪回過去了，H&M又在熟悉的美國，熟悉的紐約開出了一家全球最大旗艦店。這家坐落在紐約先驅(qū)廣場(chǎng)梅西百貨對(duì)面的H&M，店鋪面積達(dá)到了5853平方米，總共有四層，為顧客提供了40個(gè)試衣間。
如今H&M已經(jīng)成為了快時(shí)尚的領(lǐng)軍品牌。2014年H&M的門店數(shù)量為3511間，到了2015年，就已飚至3924間。一年內(nèi)新開出400多家店，在H&M這里，成了家常便飯。
H&M所能做到的，還不僅僅是在數(shù)字和數(shù)量上的提高。它所看重的，還有范圍和規(guī)模上的擴(kuò)張，用自己“廉價(jià)的快時(shí)尚”理念“征服”更遠(yuǎn)的市場(chǎng)，比如中國大陸。
2010年，H&M亞洲市場(chǎng)僅占有3%的銷售額，而到了2014年，中國大陸就擁有了200多家H&M門店，2015年這個(gè)數(shù)字又上升至350。目前，中國已成為了H&M第五大市場(chǎng)，僅次于德美英法。H&M大中華區(qū)總經(jīng)理馬格納斯·奧爾森表示，中國作為H&M最重要的市場(chǎng)之一，“只要消費(fèi)者喜歡H&M，能夠保持高盈利水平，從一線城市到三線城市，H&M會(huì)持續(xù)開店?！?/SPAN>
H&M確實(shí)做到了。如今H&M在中國保持了每年新增80家店左右的高昂態(tài)勢(shì)。
但可惜的是，這依舊沒能阻止H&M走下坡路的步伐。
不能賴在快時(shí)尚身上
快時(shí)尚領(lǐng)頭羊H&M的業(yè)績(jī)?cè)鲩L大幅放緩，引來了一大批“專家”。由此一個(gè)結(jié)論產(chǎn)生了：快時(shí)尚大概是要走到絕路了。
所謂快時(shí)尚，也就是“高街”時(shí)尚，源自城市最主要的商業(yè)街，主張將最前沿的時(shí)尚單品通過最快的生產(chǎn)模式帶到門店中，以最快的更新速度吸引對(duì)時(shí)尚有自己追求的消費(fèi)者。
在幾年前，中國對(duì)于時(shí)尚的概念其實(shí)是模糊的。年輕消費(fèi)者通過雜志、媒體來了解全球時(shí)尚，而國內(nèi)品牌能把全球時(shí)尚輸入中國的，卻是寥寥無幾。于是H&M、ZARA等快時(shí)尚品牌殺入，為國內(nèi)消費(fèi)者帶來了一股時(shí)尚熱浪。以最快、最便捷的途徑接觸時(shí)尚前沿，這種理念也開始在中國流行了起來。
如今，中國消費(fèi)者對(duì)于時(shí)尚的概念越來越清晰。除了對(duì)全球時(shí)尚潮流的反應(yīng)能力增強(qiáng)外，隨著中國大批中產(chǎn)階級(jí)的崛起，他們開始越來越注重對(duì)自身形象的定位和設(shè)計(jì)。粗暴的快時(shí)尚開始暴露出“山寨”“質(zhì)量差”“低端”的缺點(diǎn)。比起以最快速度“翻刻”時(shí)尚的快時(shí)尚，要求越來越苛刻的中國中產(chǎn)階級(jí)們，越來越青睞于原創(chuàng)時(shí)尚。
所以H&M走向衰落，似乎標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的開始，一個(gè)快時(shí)尚衰敗的時(shí)代。
快時(shí)尚真的不行了？顯然并非如此。
2016年12月，另一大全球快時(shí)尚巨頭ZARA的母公司印地紡集團(tuán)(Inditex SA)披露公司第四季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入四季度西方的假日季，全球的銷售更加洶涌，公司財(cái)年前九個(gè)月凈銷售額為164.03億歐元(約1200億人民幣)，按當(dāng)?shù)貐R率同期增長14.5%;核心利潤36.07億歐元(約264億人民幣)，增長8.4%，歸屬控股公司的凈利潤為22.05億歐元(約161億人民幣)，增長9.2%。
即使不說ZARA這種與H&M相似的外國快時(shí)尚品牌，就拿中國品牌來講，這些年積極向快時(shí)尚靠攏的國產(chǎn)品牌，也獲得了一定程度的新生。
例如做休閑服裝二十年的太平鳥，近幾年也向快時(shí)尚靠攏，積極向ZARA取經(jīng)，在去年雙十一就取得了不小的成功;一直被年輕網(wǎng)民嘲笑為“”老年人品牌”的海瀾之家，通過努力向快時(shí)尚轉(zhuǎn)變，在2016財(cái)年也獲得了比較穩(wěn)定的增速。
這都是反駁快時(shí)尚衰敗論調(diào)的有力論據(jù)。
自己“殺死”自己
那么，為何H&M成了另一面的典型案例？
或許沒有人幫H&M背這個(gè)黑鍋了，因?yàn)?/SPAN>問題就出在H&M自身，比如線上銷售策略。
H&M在線下的發(fā)展并沒有太大問題，但在線上，完全是另一番情形。就拿H&M在中國市場(chǎng)的線上銷售來說，它已經(jīng)輸在了起跑線上。
H&M入駐中國十年，從來沒有真正考慮過做中國的電商。在天貓、京東等中國消費(fèi)者常用的網(wǎng)購app上，ZARA、優(yōu)衣庫、F21都在大展身手，只有H&M繞道去經(jīng)營自己統(tǒng)一的網(wǎng)上商店。馬格納斯·奧爾森曾表示，“我們?cè)诮⒕€上商店時(shí)，其實(shí)也在使用總部已經(jīng)搭建起來的一套系統(tǒng)，獨(dú)立統(tǒng)籌對(duì)H&M更有好處?！?/SPAN>
是的，在數(shù)據(jù)分析、店鋪經(jīng)營上，H&M的戰(zhàn)略無可厚非。但既然它想要抓住中國這個(gè)巨大的市場(chǎng)，如果不迎合中國消費(fèi)者的網(wǎng)購習(xí)慣，當(dāng)中國大多數(shù)消費(fèi)者習(xí)慣性地打開淘寶、京東等，搜索快時(shí)尚品牌，卻看不到H&M，“悲劇”就發(fā)生了。
缺席中國本土線上商店，可能僅僅是拖累H&M的原因之一。在背后，還有H&M自身策略的失誤。
H&M從一開始就看重了物美價(jià)廉、薄利多銷的經(jīng)營方式，它將節(jié)約成本這一理念上升至了品牌核心的高度。大中華區(qū)經(jīng)理馬格納斯·奧爾森說，“H&M將成本意識(shí)貫徹到每一個(gè)環(huán)節(jié)”。前大中華區(qū)總經(jīng)理 Lex Keijser說，“H&M認(rèn)為時(shí)尚與價(jià)格無關(guān)”。
用最廉價(jià)的手段造就的時(shí)尚，也會(huì)如薄翼一般，一觸即破。
由于H&M的服裝生產(chǎn)模式是“代工”的形式，即品牌商委托代工，工廠獨(dú)立生產(chǎn)，這樣的方式非常容易出現(xiàn)質(zhì)量不合格現(xiàn)象。不少消費(fèi)者抱怨，H&M的價(jià)格根本支撐不起它的質(zhì)量。H&M也成為國家質(zhì)檢檢總局官網(wǎng)公布的不合格榜單上的?？?。
不過H&M似乎還在熱衷于不斷地?cái)U(kuò)張。有消息稱，2017年H&M將繼續(xù)在中國開設(shè)80家新店。但是只要自身問題不解決，H&M就難以掙脫走下坡路的命運(yùn)，或許終在某一天，會(huì)成為一段逐漸被遺忘的商業(yè)歷史。
