其實(shí)，解決這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，實(shí)行品牌區(qū)隔，線上與線下用不同的品牌來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，有人說(shuō)了，兩個(gè)品牌不同運(yùn)作，品牌沒(méi)有這個(gè)實(shí)力，光做貨就壓死廠家。但反過(guò)來(lái)想想，做得好一點(diǎn)的品牌，哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)不得有個(gè)幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的庫(kù)存呢?這些庫(kù)存與其放在倉(cāng)庫(kù)看著鬧心，還不如踏踏實(shí)實(shí)的用來(lái)做電商，改一個(gè)吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無(wú)話可說(shuō)。雖然都是同樣的產(chǎn)品，但在同質(zhì)化已經(jīng)嚴(yán)重連廠家自己都分不清哪個(gè)是自己的貨的當(dāng)下，普通消費(fèi)者就是鈦合金眼睛也難以區(qū)分。

　　那這么簡(jiǎn)單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢?源于很多老板還真當(dāng)自個(gè)的牌子還是個(gè)品牌，覺(jué)得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個(gè)中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個(gè)渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無(wú)的品牌自尊心，這事就可以順利解決。

　　2、股東制

　　中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場(chǎng)運(yùn)作能力，在目前這樣的環(huán)境堅(jiān)挺下去，有些勉為其難，對(duì)于渠道的運(yùn)作也是有心無(wú)力，鞭長(zhǎng)莫及。而且，目前的代理制對(duì)于代理商沒(méi)有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團(tuán)作戰(zhàn)。

　　讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩(wěn)固一方市場(chǎng)，一舉兩得，皆大歡喜，何樂(lè)而不為呢?這樣對(duì)于品牌運(yùn)作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?

　　3、配送制

　　目前很多代理商其實(shí)就是品牌在區(qū)域市場(chǎng)的配貨中心，給下面的店鋪進(jìn)行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少?gòu)S家的配送成本，又可以提升代理商的銷(xiāo)售，有效消化代理商的庫(kù)存。

　　4、O2O制

　　品牌要做電商，但實(shí)體渠道的形象展示、體驗(yàn)也是絕不可少。既然現(xiàn)在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應(yīng)該就此對(duì)店鋪進(jìn)行調(diào)整，對(duì)店鋪形象進(jìn)行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產(chǎn)品體驗(yàn)中心，實(shí)行店鋪體驗(yàn)、試穿、網(wǎng)上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設(shè)。

　　O2O模式的建設(shè)將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來(lái)加盟商的負(fù)面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開(kāi)，讓消費(fèi)者切切實(shí)實(shí)地能夠感受到品牌的文化、產(chǎn)品、體驗(yàn)的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養(yǎng)更多的忠誠(chéng)的粉絲。

　　以上4個(gè)不同的解決方案，每個(gè)品牌都可以根據(jù)具體情況進(jìn)行思考，在確立了進(jìn)軍電商、優(yōu)化渠道的大方向下，或取其一，或進(jìn)行組合拳，總之，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

　　無(wú)論怎么樣，國(guó)內(nèi)的零售商業(yè)的變革都已經(jīng)來(lái)臨，電商運(yùn)作已經(jīng)擺在每個(gè)中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運(yùn)作的先機(jī)，但能不能趕上電商的末班車(chē)就看各自的戰(zhàn)略抉擇了。當(dāng)有人已經(jīng)在為證實(shí)星巴克關(guān)店是因電商所致而打得不可開(kāi)交的時(shí)候，所有的猶豫、狐疑都只會(huì)讓自己坐失最后的歷史機(jī)遇。

　　我相信作為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)摸爬滾打、歷盡千辛萬(wàn)苦的中小品牌一定也能在此歷史關(guān)頭做出最明智的選擇，再創(chuàng)新的品牌傳奇，對(duì)此，我滿懷信心。