京東已證實了自己是阿里巴巴強有力的挑戰(zhàn)者，但要想繼續(xù)保住行業(yè)地位，就必須重新考慮模式創(chuàng)新，突破重資產(chǎn)的限制和規(guī)模成長的代價。
在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當時的預料之中，比如：
劉強東那時認為必須避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路，即通過不同投票權的設置，牢牢掌握公司的控制權，他的原話是“如果失去控制權，寧愿將公司賣掉”，又比如他預計到2013年京東員工將超過3萬名(盡管當時才幾千人)，從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化，來管理公司的擴張。
另一些則遠遠超過了當時的預計，比如：
劉強東曾預測到2013年公司的交易額將達到400億～500億元，而實際上因為發(fā)展了平臺業(yè)務，最終的交易額差不多是當時預測的兩倍。顯然，如果沒有在股權結構、人才儲備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務的超速擴張就可能讓京東快車失控。
但也有一些事情是這么多年過去后仍然處于探索的路上，比如盈利。
京東當時規(guī)劃的盈利模式包括物流服務出租、平臺分成、自營和自主品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在也沒有完全做到，他甚至認為通過成本的不斷擠壓，到400億～500億元的年交易額規(guī)模時，就能實現(xiàn)盈利，不過現(xiàn)在看來，盈利之路比想象中的艱難。
還有一些則是已經(jīng)實現(xiàn)，但現(xiàn)在面臨新的變化的。
比如劉強東當時預計隨著各個電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始，而京東必須在那時處于領先地位才有機會。在過去的幾年，京東證明自己作為阿里強有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面臨同樣的問題——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領先地位。
又比如，他當時認為“持續(xù)提供價格最低的產(chǎn)品和最好的體驗”應該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的關鍵，在過去幾年京東的成長也的確得益于這點，但今天的情況是，主要競爭對手天貓的體驗也在上升，而它的輕模式擁有一種天然的、向上下游傳導壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰(zhàn)中處于更加主動的地位。
所以，當《對話》主持人陳偉鴻要求幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標簽時，我給出的是“下一個馬云”和“選擇”。
前者指的是他首先是馬云的一個挑戰(zhàn)者，換句話說，馬云會是相當長時間內(nèi)他面對的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規(guī)則中繞開馬云，才能成為第一個劉強東;
后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇，比如自營、自建物流、用戶體驗，對行業(yè)地位的重視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面臨新的選擇，他必須全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了手腳什么都做——畢竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠遠超過五年前。
京東從good到great，至少需要突破如下7大天花板：
劉強東本人
他是否仍然擁有一顆為強烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心?他能否全身心投入、從而打造一流的領導力，帶領京東穿越未來的深海區(qū)，就像多年前帶領京東穿越行業(yè)的迷霧?他能否擺脫對經(jīng)驗的依賴、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和創(chuàng)新的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣?他是否意識到，京東目前仍然必須為未來行業(yè)地位而戰(zhàn)，必須重新面對模式創(chuàng)新?
重資產(chǎn)模式自身的邊界
京東已經(jīng)超過10萬人，管理一支如此大的團隊，本身也是一項挑戰(zhàn)，它將面臨那些規(guī)模更小的公司在效率上的競爭。劉強東認為有90%的可能，京東未來的員工會超過100萬人，而且他認為京東也一定能管理好，因為沃爾瑪管理150萬人也做得很好。
但不要忽略一點，沃爾瑪時代的對手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對產(chǎn)業(yè)鏈進行重新構造的電商，在后者面前，沃爾瑪同樣面臨挑戰(zhàn)。即便我們能相信管理100萬甚至更多的人也不是問題，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式。管理自身也可能需要創(chuàng)新，比如員工的社會化。
規(guī)模成長的代價
為了在規(guī)模上和阿里巴巴競爭，京東不得不大力拓展平臺業(yè)務，但這將其置于和阿里同樣的位置——必須在開放化的情況下，繼續(xù)提供有競爭力的用戶體驗，另一方面，阿里的體驗也在緩慢提升。隨著規(guī)模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降，比如供應商侃價能力，而資本也會越來越現(xiàn)實，對公司成本控制能力的要求則會增加。
規(guī)模讓公司在個別領域的抗風險能力反而下降，比如不斷壯大的配送隊伍可能使其處于成本和管理上的高壓力狀態(tài)下——它相對員工的議價能力會下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者，總是力求在用戶體驗等方面領先對手，但隨著規(guī)模上升，那些制約原先的領先者的力量開始發(fā)揮作用，比如平臺模式之于京東，而對手也會提升其應對能力，比如天貓。
盈利模式的有效性
對于京東、阿里這樣的通用電商平臺而言，未來基本交易環(huán)節(jié)可能無法提供盈利，而更像是內(nèi)容之于很多內(nèi)容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶。盈利則主要靠用戶運營和產(chǎn)業(yè)運營，比如有效的品類擴張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎架構等產(chǎn)業(yè)鏈服務，核心是提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率和效能，然后從增值部分獲得自己應得的份額。
京東目前仍然過于依賴3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務，各項主要的運營指標，比如存貨周轉(zhuǎn)、履行成本比率、市場費用比率等都仍然處于搖擺甚至惡化狀態(tài)，盡管劉強東解釋這是因為公司仍然在非3C和大家電這樣的低客單價領域擴張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒有換來品類擴張上的明顯改善。劉強東提出京東在未來要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司，那還意味著京東必須首先在未來的行業(yè)中處于領導地位。
未來行業(yè)地位
目前行業(yè)仍存在發(fā)生結構性變化的可能，比如去中心化，以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化，可能改變傳統(tǒng)的電商格局，因此一家在未來處于領先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。
劉強東提出要在未來三年結束商超之戰(zhàn)，這個中期目標的設定部分抓住了目前行業(yè)的關鍵，不過能否實現(xiàn)，則面臨諸多挑戰(zhàn)，比如就在這幾天，天貓超市宣布要拿出40億元打補貼戰(zhàn)，其操盤者曾經(jīng)在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬家各類本地生活線下店的華潤，也宣布入股新美大，入陣商超大戰(zhàn)。
對劉強東而言，最壞的可能，是一旦阿里認識到商超之戰(zhàn)會影響到行業(yè)結構，那么阿里可能會不惜一切代價，甚至在感到吃力時打出蘇寧這張牌，進攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補貼發(fā)起價格戰(zhàn)，就可能使京東面臨兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現(xiàn)金流，使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。
而京東的化解之法，可能只有在服裝時尚領域占據(jù)一席之地，據(jù)此對阿里進行反制，這是我為什么極力支持京東收購唯品會的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會達成某種合作。而在對京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關系的永輝合作上面，如果京東不能設法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風險，畢竟目前京東在永輝的話語權很小。
金融擴張中的潛在風險敞口
京東金融既是其邊界的擴張——如果能有效控制風險，并建立起核心能力，這不失為一個明智選擇，但問題是——金融的規(guī)模擴張非常容易，但再大的規(guī)模，倒掉也很容易的(除非你能有效管理風險，并在資金獲取成本或資產(chǎn)盈利能力方面擁有所長)。目前我仍然看不清京東金融給自己設置的邊界，如果邊界不清，卻一味追求規(guī)模，最終就可能產(chǎn)生漏洞，形成風險，進而拖累電商本體業(yè)務。
技術與創(chuàng)新
沃爾瑪?shù)某晒?，在于?guī)模、供應鏈，還有技術，未來的角逐將取決于通過技術來整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升整個商業(yè)效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術公司，而非零售商，而顯然相比亞馬遜，京東仍是一家零售商(亞馬遜的研發(fā)支出占到營收的10%以上，為第二大費用支出，而京東的技術投入僅占營收的2%左右，其第二大費用支出為市場費用)。
在一些方面，京東顯得創(chuàng)新不足，比如它選擇直接關掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領域的二手貨交易服務，該服務顯然既是一項用戶服務，又可能成為業(yè)務護城河;又比如在其優(yōu)勢的3C和大家電領域，它并沒有像亞馬遜在媒體領域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍然主要停留在銷售環(huán)節(jié)。
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