主導(dǎo)京東618萬店齊發(fā)的是新通路事業(yè)部，其也是京東5年開100萬家便利店項目承接方，加上此前入股永輝超市、聯(lián)姻沃爾瑪、強推京東到家、京東家電新開1萬家專賣店，京東進軍線...
或許意識到價格探底、服務(wù)升級無法彰顯創(chuàng)新色彩，京東欲將線上線下聯(lián)動打造成今年618一大亮點，于是在6月1日宣稱，全國3萬余家中小門店一夜“變紅”，掛出了“京東618線上線下齊開花”的條幅，場面頗為“壯觀”。
主導(dǎo)京東618萬店齊發(fā)的是新通路事業(yè)部，其也是京東5年開100萬家便利店項目承接方，加上此前入股永輝超市、聯(lián)姻沃爾瑪、強推京東到家、京東家電新開1萬家專賣店，京東進軍線下“雷聲”很大。
事實上，京東染指線下市場并非個案，阿里、當(dāng)當(dāng)、聚美、亞馬遜均以不同形式涉足線下。盡管主流電商玩家無一例外布局線下，但迄今為止鮮少出現(xiàn)受到消費者持續(xù)追捧的行業(yè)標(biāo)桿，風(fēng)光一陣后走向沒落者比比皆是。那么問題來了，京東能否走出電商兵敗線下的怪圈？電商該以何種姿勢在線下開店？
電商線下開店面臨三大挑戰(zhàn)
電商平臺扎堆線下開店，除了老生常談的互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失、電商獲客成本居高不下，還有兩個原因：一是補齊體驗感短板，體驗感一直是互聯(lián)網(wǎng)模式的硬傷，其中售后服務(wù)低效飽受詬病，電商興起開店潮是為了解決體驗感缺失給用戶帶來的距離感；二是挖掘線下消費潛力，電商發(fā)展迅猛也僅占零售業(yè)不到2成份額，線下是片待開墾的價值洼地，任何玩家都不可能忽略。
電商平臺改善消費體驗、尋找業(yè)務(wù)增長點無可厚非，但必須清醒認識到一點：隨處可見的線下實體店終究是陌生領(lǐng)域，不是想開就能開，開店不可避免面臨各種未知挑戰(zhàn)。一味照搬線上玩法或低估線下開店難度，都是愚蠢的行為，輕則誤入歧途，重則以失敗收場。
我總結(jié)電商線下開店主要面臨三大挑戰(zhàn)，這也是其紛紛折戟線下的原因所在。
一、電商價格戰(zhàn)在線下行不通
GMV（交易額）是電商核心指標(biāo)之一，提升GMV的常用手段是價格戰(zhàn)，隨之而來的是虧損。換言之，電商做的是賠本賺吆喝的生意，別看其技術(shù)含量不高，但正是憑借這種簡單粗暴的打法，電商平臺才得以向投資人講述動聽故事，獲得融資再戰(zhàn)。盈利固然重要，但并非短期追求的目標(biāo)。
反觀線下門店，無論是連鎖、加盟還是夫妻店，開業(yè)第一天就把盈利當(dāng)作頭等大事來抓，沒有合理的利潤就無法維持后續(xù)日常運轉(zhuǎn)。即便其展開促銷，也堅決不做賠本生意。這意味著，電商利用價格戰(zhàn)來拉動業(yè)績的營銷套路在線下行不通，加上缺乏線下零售和管理經(jīng)驗，開店注定舉步維艱。
二、電商品牌優(yōu)勢無法延伸到線下
傳統(tǒng)零售生存法則是越細分越講究品牌，每一個細分渠道都會有不同的品牌，給消費者留下不同的印象。這意味著，綜合電商平臺進入線下時，首當(dāng)其沖面臨選品難題，實體門店成本高昂，坪效壓力倒逼選品必須精準，而電商玩家通常難過定位線下商品結(jié)構(gòu)、線上線下商品組合差異化這兩關(guān)。
即便電商平臺做到精準選品，仍面臨品牌優(yōu)勢無法延伸到線下的尷尬。比如，京東母嬰過去與天貓母嬰競爭，配送服務(wù)是其固有優(yōu)勢，進入線下后，麗家寶貝、樂友孕嬰童成為其對手，物流優(yōu)勢無用武之地，無法為其品牌添彩，獲得消費者青睞難度不小。
三、糾結(jié)于線上線下是否同價
電商玩家勢力范圍從線上延伸到線下，對供應(yīng)鏈管理來說是個巨大考驗，內(nèi)部、外部壓力均有。對外，去中間商環(huán)節(jié)并非線上獨有優(yōu)勢，線下也在擴大直供模式覆蓋范圍，縮短供應(yīng)鏈以增強價格競爭力。對內(nèi)，電商糾結(jié)于定價體系的制定，線上線下是否同價牽涉到平臺與供應(yīng)商及其渠道商關(guān)系處理這一嚴肅問題。
不少電商平臺涉足線下時，在整合供應(yīng)鏈資源上走過彎路，最典型的是線上線下采用兩套獨立的供應(yīng)鏈體系，造成資源浪費，成本隨之上升；或者重線上輕線下，即優(yōu)先滿足線上消費者需求，因錯誤認為線下是線上的補充而重視程度不夠，使線下錯失發(fā)展良機。
讓消費者爽是線下開店正確姿勢
除了上述三大難關(guān)，電商平臺兵敗線下市場也存在主觀因素。以京東618萬店齊發(fā)為例，不明真相的群眾真以為京東辦得有聲有色，可以媲美蘇寧線上線下同慶，其實不然，除了店外高掛紅色橫幅，店內(nèi)并無明顯變化，消費者無法感知到價格讓利。
這種花拳繡腿、亂放空炮的野路子，容易導(dǎo)致零售業(yè)畸形發(fā)展。難怪蘇寧云商副總裁田睿忍不住調(diào)侃道，這是“店招式618”，“京東放出話來，要開100萬家店，如果都按照這種方式擴張，別的不好說，制作條幅的商家有生意了。”
換個角度看，電商進軍線下面臨重重困難不假，發(fā)展受挫是正?，F(xiàn)象，但接二連三慘敗則讓人大跌眼鏡，原因在于它們對線下市場缺乏必要的敬畏之心，才會玻璃心般抱怨線下開店難。當(dāng)然，不正視自身短板、只是一味抱怨也無濟于事。
事實上，線上也好，線下也罷，都要不遺余力地追求消費者認可度，這才是零售業(yè)的努力方向和考核標(biāo)準。尤其對直面消費者的傳統(tǒng)零售而言，更要讓其切身感受到熱情、專業(yè)等素養(yǎng)。與其抱怨用腳投票的消費者過于現(xiàn)實，不如想方設(shè)法為其提供平價質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、貼心周到的服務(wù)，這才是電商線下開店的正確姿勢。
不妨借鑒蘇寧如何玩轉(zhuǎn)線下市場
或許你會說，電商進軍線下要把讓消費者爽當(dāng)作最高行動準則比較虛，那不妨來看看“老司機”蘇寧是如何玩轉(zhuǎn)線下市場。
眾所周知，蘇寧是從線下起家，從家電擴張到全品類、從南京走向全國，目前擁有4000家門店、8萬名營業(yè)員。有人認為其直到2009年才涉足電商，發(fā)展路徑是從線下到線上，與主流玩家從線上擴張到線下存在差異，不具備參考價值。
這一質(zhì)疑看似有道理，實則忽略了一個重要的行業(yè)規(guī)律：幾乎成為政治正確的零售業(yè)線上線下融合，不是未來時而是進行時。既然走上融合之路，那從線上到線下或從線下到線上也就顯得不重要。
事實上，蘇寧不僅在線下市場表現(xiàn)出色，更是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型樣本，其8年轉(zhuǎn)型變革是一場脫胎換骨的改造，尤其在處理線上線下同價上積累不少實戰(zhàn)經(jīng)驗和心得。
早在2013年，蘇寧電器更名蘇寧云商，張近東提出線上線下融合，蘇寧推出了諸如“雙線同價”、開放平臺“蘇寧云臺”等舉措。這是蘇寧史無前例的全面出擊，時間證明蘇寧“O2O模式”理念無比正確。2015年，蘇寧完成從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+的蛻變，盈利情況大為好轉(zhuǎn)。
財報顯示，2015年蘇寧營業(yè)收入為1356.76億元，同比增長24.56%?；蛟S消費者對蘇寧漂亮的財報感觸不深，但他們一定對其靠譜服務(wù)印象深刻。蘇寧8萬名營業(yè)員個個是家電專家，幫助群友解決各種有關(guān)家電的疑難雜癥，表現(xiàn)杰出者晉升為蘇寧V購，憑借專業(yè)、熱情的服務(wù)獲得消費者信任，一人賣出17萬家電大單成為業(yè)內(nèi)佳話。
值得注意的是，蘇寧易購對一線導(dǎo)購員要求極其嚴格。以化妝和著裝為例，女性導(dǎo)購人員每人必備7種化妝工具，包括粉底、眉筆、眼影、眼線、睫毛膏、腮紅、口紅。夏天要將長發(fā)盤起，頭發(fā)配飾不能超過三種，要穿黑色T恤工裝和深藍色彈力牛仔褲。要知道，這種畫風(fēng)通常只出現(xiàn)在高端奢侈品門店中。
寫在最后
今年3月，張近東在業(yè)內(nèi)率先提出“智慧零售”這一新型零售概念，即運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，感知消費習(xí)慣，預(yù)測消費趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。
智慧零售的落地，核心在于感知人的需求，輸出有溫度的服務(wù)。蘇寧4000家完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型升級的門店，就是這種服務(wù)的最佳承載體。在我看來，相比面臨三大技術(shù)性難題，端正心態(tài)才是電商線下開店的首要任務(wù)，應(yīng)杜絕浮夸、大躍進作風(fēng)，不輕易制定不切實際的目標(biāo)，而是采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，努力打牢根基。
講真，京東掛個條幅就叫“萬店齊發(fā)”真是可笑，蘇寧線下4000家門店與蘇寧易購?fù)絽⑴c年中慶才叫線上線下聯(lián)動?；蛟S，京東有必要學(xué)習(xí)蘇寧如何在線下讓消費者滿意，光店員化妝這點就夠它學(xué)一陣子。
