男裝，以風(fēng)格定，可大致分為商務(wù)正裝、商務(wù)休閑和青少年休閑三大類。雖然孕育這些品牌的社會(huì)環(huán)境大體相似，但他們各自的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展路徑卻不盡相同，最終形成了風(fēng)格迥異的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　本土男裝：品牌崛起

　　商務(wù)休閑男裝，相對(duì)于其他男裝細(xì)分行業(yè)，是一個(gè)比較“幸?！钡男袠I(yè)，既無(wú)內(nèi)憂，也無(wú)外患，也是男裝中最具代表性的品類之一。

　　中國(guó)的青少年休閑服裝品牌是在外資品牌的夾縫中發(fā)展壯大。青少年休閑服裝的目標(biāo)人群大多在16~25歲。這一群體的消費(fèi)能力決定了品牌定位偏低端。與其他行業(yè)相比，這是一個(gè)很難產(chǎn)生高溢價(jià)的細(xì)分市場(chǎng)，規(guī)模和效率是取勝的關(guān)鍵。

　　但是，本土休閑品牌誕生之初，正值國(guó)際大型休閑服裝品牌春風(fēng)得意之時(shí)。幼小的本土品牌很難與之正面抗?fàn)?。但好在中?guó)市場(chǎng)廣闊，沒(méi)人能全部通，最晚創(chuàng)牌的以純就是憑借農(nóng)村包圍城市的經(jīng)典戰(zhàn)略，打贏了翻身之仗。

　　現(xiàn)在，真維斯、佐丹奴、班尼路、Esprit這些老字輩休閑品牌頹勢(shì)盡現(xiàn)，而美邦、森馬、以純等新生代休閑品牌正在獲得越來(lái)越多年輕人的青睞。

　　與青少年休閑服裝不同的是，商務(wù)休閑男裝的價(jià)格區(qū)間非常大。從低端大眾品牌到高端奢侈品品牌，商務(wù)休閑男裝的價(jià)格相差可以高達(dá)上百倍。如此大的價(jià)格范圍，使得品牌有足夠的空間去找到自己的定位。

　　而與運(yùn)動(dòng)品行業(yè)不同的是，男裝的市場(chǎng)容量更大，男裝的市場(chǎng)容量至少是運(yùn)動(dòng)品行業(yè)的三倍。在運(yùn)動(dòng)品行業(yè)，國(guó)際巨頭可以通過(guò)價(jià)格帶下移通吃整個(gè)市場(chǎng)，但在男裝行業(yè)這一策略難以奏效。奢侈品與大眾產(chǎn)品之間的鴻溝決定了沒(méi)有品牌能夠上下通吃。而且男裝是一個(gè)注重品牌品質(zhì)的行業(yè)。太過(guò)寬泛的定位，會(huì)讓品牌在消費(fèi)者心目中的定位缺失。

　　國(guó)際一線品牌價(jià)格高高在上，位于市場(chǎng)的頂端。在這個(gè)市場(chǎng)里，本土品牌缺失?？ㄅ下贰⑸绸Y、博斯紳威等國(guó)內(nèi)高級(jí)男裝品牌的價(jià)位與國(guó)際二線品牌相當(dāng)。而國(guó)內(nèi)中高檔男裝品牌，不論是正裝的雅戈?duì)?、杉杉、羅蒙，還是商務(wù)休閑的七匹狼、九牧王、利郎，其價(jià)格帶還要進(jìn)一步下移。

　　同一價(jià)位和風(fēng)格的品牌，還可以通過(guò)聚焦品類的不同實(shí)現(xiàn)差異化。如七匹狼、勁霸專注夾克，九牧王、虎都主打男褲。利郎則通過(guò)扎根于二三線城市，從地域上避開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。

　　得益于這種錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，本土商務(wù)男裝品牌不但可以在市場(chǎng)上找到自己的位置，還能免除與國(guó)際巨頭正面較量之苦。相對(duì)于運(yùn)動(dòng)品、女裝等行業(yè)，男裝行業(yè)的前十大品牌均以本土品牌為主。這使得品牌商有能力按照自己的節(jié)奏發(fā)展，而不用擔(dān)心被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶到“溝”里去。

　　渠道：百麗以下，安踏以上

　　百麗是垂直一體化的典范。百麗很早就收回了所有代理權(quán)。全直營(yíng)的模式使得百麗能夠?qū)K端進(jìn)行最有效的管理，也能及時(shí)從市場(chǎng)獲得反饋。當(dāng)然，百麗主走商場(chǎng)渠道在很大程度上降低了直營(yíng)的難度。

　　安踏的渠道幾乎完全依賴代理商。但安踏是本土運(yùn)動(dòng)品牌里面對(duì)代理商的管控比較嚴(yán)格的企業(yè)。在渠道為王的年代里，“對(duì)分銷商及其零售以有效監(jiān)管”是品牌成功的關(guān)鍵。

　　商務(wù)休閑男裝的渠道策略介于百麗和安踏之間。

　　利郎采用了農(nóng)村包圍城市的發(fā)展路徑。早期，二三線城市的優(yōu)質(zhì)商場(chǎng)資源相對(duì)稀缺，發(fā)展專賣店是必須的選擇。而一個(gè)新生的品牌，試圖以一己之力建立起遍布全國(guó)的專賣店網(wǎng)絡(luò)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。發(fā)展代理商是必經(jīng)之路。利郎也是一個(gè)建立在代理制渠道上的品牌。

　　利郎近幾年開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)內(nèi)一線城市，渠道資源的選擇更加豐富。但目前利郎仍然在借助代理商的力量拓展一線市場(chǎng)。2008年2月，利郎才在晉江開(kāi)出了第一家直營(yíng)旗艦店。不過(guò)公司計(jì)劃未來(lái)依然通過(guò)與代理商合作開(kāi)設(shè)旗艦店。

　　九牧王渠道的建立借助了更多的“巧勁”。九牧王從一線城市起步，利用早期中國(guó)百貨行業(yè)發(fā)展的階段性紅利，通過(guò)搶駐優(yōu)質(zhì)百貨商場(chǎng)迅速的打開(kāi)了市場(chǎng)，也塑造了品牌形象。

　　九牧王早期的直營(yíng)占比非常高。近年來(lái)，九牧王加大了渠道下沉的力度，開(kāi)始更多的借助代理商的力量，但其直營(yíng)收入依然超過(guò)30%。

　　與依靠代理商起步的利郎不同，九牧王是在品牌已經(jīng)形成一定規(guī)模和影響力以后往二三線市場(chǎng)滲透的，這使得九牧王在與加盟商的博弈中有更大的話語(yǔ)權(quán)。

　　九牧王總共只有9名一級(jí)加盟商，而他們實(shí)現(xiàn)的銷量更是只占到九牧王整體銷量的15%。大部分的銷量是由九牧王直接控制的二級(jí)加盟商完成的。

　　扁平化的渠道結(jié)構(gòu)一方面有利于品牌獲取供應(yīng)鏈上更多的利潤(rùn)，但更重要的意義在于，它有助于品牌強(qiáng)化對(duì)加盟商和終端的控制。這種對(duì)渠道的控制力，是“渠道品牌”成功的關(guān)鍵。