無法轉嫁成本

　　一般來說，為了確保利潤空間，成本的增加都會轉嫁到消費者身上。但運動品牌面臨的問題就在于，增加的成本居然無法轉嫁出去，致使自己陷入進退維谷的境地。

　　2012年年初，耐克總部發(fā)言人MaryRemuzzi表示將在2012年春季針對鞋類和服裝類產品，在全球范圍內提價，以應對不斷上升的石油、棉花和運輸成本。耐克2011財年第三財季報告顯示，由于國際油價及棉花價格上漲，導致成本上升，使其第三財季盈利水平未達預期。

　　阿迪達斯2010年第四季度財報也顯示，阿迪達斯在該財季的凈利潤僅為700萬歐元，較上一年同期下滑64%。阿迪達斯解釋稱，由于原材料成本激增以及產能限制，讓經營成本大幅提高。

　　除了原材料和運輸成本上升，人力成本也在增加，為此國外品牌紛紛將代工廠轉移到越南等人力成本更低廉的地區(qū)。目前，“越南制造”的耐克鞋數(shù)量已超越了“中國制造”。

　　“由于行業(yè)上游供應商原材料及人工成本持續(xù)上升，以及年內部分李寧牌經典產品折扣清理，導致品牌的毛利率略有下降?！崩顚幵诠嬷腥绱私忉?。

　　雪上加霜的是門店租金上漲，近年來北京、上海商鋪租金上漲幅度超過15%，身處市中心的門店都面臨房租成本不斷上漲的壓力，上海南京路耐克店在2012年因此而關門。

　　運動品牌的成本壓力，最終還是要轉嫁到終端零售市場。但運動品牌同時面臨的問題是庫存嚴重，舊款賣不出，新款上市難，無法通過漲價轉嫁成本，一方面是打折銷售和回購的庫存，一方面是逐步上漲的成本壓力，運動品牌利潤空間縮小，只有通過關閉非盈利或低收益門店以求減輕壓力。

　　規(guī)模制勝時代已經結束

　　一直以來，運動品牌通過代理商跑馬圈地，狂飆突進，以門店數(shù)量增長帶來銷售額增長，尤其在2007年北京奧運會前夕，這一趨勢表現(xiàn)得更為明顯。出于對市場需求的樂觀預期，李寧在2007年將門店拓展到5233家，超出2004年預期1000多家(2004年李寧預期2007年門店拓展到3900家);特步則在2007年新開門店2794家。

　　如今走在街頭，運動品牌門店鱗次櫛比，品牌扎堆打架近身肉搏?！拔矣X得中國市場上運動品牌數(shù)量之多，是很多其他市場上無法想象的，你到武漢大馬路上看一看，除了國際品牌、本土品牌，一條馬路上肯定有十幾個運動品牌?！备呒味Y說。在需求被過度挖掘的情況下，運動品牌正在為以往的快速擴張買單，整體經濟增長緩慢使2012年成為一個集中結算的年頭兒。

　　當規(guī)模擴張到了瓶頸，無法再通過規(guī)模效應推動銷售額大幅增長，只能為了保住利潤削減規(guī)模，門店削減在所難免。規(guī)模制勝的時代已然結束，運動品牌進入精耕細作的時代。如何生產出品質和設計感更好的產品，如何提升單店盈利能力，如何深入了解消費者，如何更加科學地運用價格策略，如何建立上下游產業(yè)鏈利益共同體，是中國本土品牌必須思考的問題。雖說諸多問題擺在面前，但由于被庫存和低增長困擾著，或許它們還無暇顧及。