面對市場困境，張慶為三四線運動品牌開出了三服藥方：一是轉型成為長尾需求下的“潮”品牌，這些潮品牌聚焦于特定人群的長期需求，不限于專業(yè)運動領域，在細分市場中尋找新的定位;二是根據(jù)前述專業(yè)定位，趁全球經(jīng)濟未企穩(wěn)之前，到國外收購某細分市場的領先公司，借助國內的成本優(yōu)勢，擁有核心品牌和設計、研發(fā)技術后，做大成為新的細分市場龍頭企業(yè);三是在渠道變革上別簡單地“照貓畫虎”，根據(jù)既有情形，調研分析是否徹底放棄成本高的線下實體渠道，專攻線上電商。

　　“三四線品牌體量小、好調頭，因為此前在品牌個性營銷投入上的‘先天不足’，消費者可能并沒有產(chǎn)生明確定位，因此品牌重塑比較容易。一旦通過調研發(fā)現(xiàn)了特定市場的細分需求，可不遺余力地在產(chǎn)品研發(fā)和品牌營銷上投入重金，塑造極其鮮明的個性色彩和終端零售體驗，才是這些品牌應對當下寒冬的線上路徑?！睆垜c說。

　　“姚之隊”原經(jīng)紀總監(jiān)、博潤兄弟管理顧問有限公司總經(jīng)理吳紹慶對此表示贊同。在他看來，三四線運動品牌縮短產(chǎn)品線，向專業(yè)類的路子走，肯定是必然選擇。

　　“中國市場空間還足夠大，靜下心來，放棄原有的模仿路數(shù)，利用積累下的第一桶金，開創(chuàng)細分市場，三四線品牌還是能活下去。像過去幾年，戶外曾經(jīng)就迎來爆發(fā)式增長;而電商作為通路，更是三四線運動品牌的機會。畢竟，一線品牌需要兼顧線下龐大的經(jīng)銷商體系，這是三四線品牌的意外福音。”吳紹慶說。