快速時尚主要體現(xiàn)在銷售的速率上，企業(yè)應該學會從快速消費的數(shù)據(jù)曲線圖來分析問題。傳統(tǒng)企業(yè)做快時尚失敗的原因，主要是對快時尚模式認識不完全，所以經(jīng)營是失敗的。但可以預計的是，企業(yè)向快速時尚的轉型是必然，預計5年以后企業(yè)線上的銷售將占據(jù)一半以上的市場。

　　商業(yè)模式轉變關鍵點

　　組織結構3條線扁平化、3個“四首”原則

　　企業(yè)向未來商業(yè)模式轉變是隨需而變，這是一個整體的變化，其中有3個要點：第一是組織結構必須扁平化。電子商務是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，它的前端直面全國銷售，渠道是非常扁平化的，它不像傳統(tǒng)行業(yè)比較城際化，城際化的缺點是利潤空間很低。第二是供應鏈必須是扁平化的，這是傳統(tǒng)行業(yè)最難改變的方面，因為供應鏈的變化牽扯到很多利益機構。第三是開發(fā)的扁平化，以前是幾個或者十幾個設計師就可以做很多工作，以后則是從原料入手做產(chǎn)品開發(fā)。這三個扁平化的關鍵是效率。網(wǎng)銷品牌——韓都衣舍去年由人均銷售30萬元提升至人均銷售75萬元，企業(yè)做到稅后收益5.6億元，震驚了整個電商業(yè)。

　　在商業(yè)模式主體結構變化上有3個“四首”。第一個是開發(fā)“四首”，其一市場，其二是設計與買手，其三是開發(fā)物料到大貨物料的轉換，這是服裝企業(yè)的命脈，也是面料商和開發(fā)品牌商的結合點，其四是供應。第二個“四首”是供應鏈，其一是市場預測，其二是產(chǎn)能匹配，中國企業(yè)有計劃管理但缺少產(chǎn)能匹配，其三是供應商和采購的管理，其四是制成和跟單的管理。第三個“四首”是零售終端，其一是市場渠道管理，其二是零售和客戶關系的管理，未來客戶關系管理是電子商務和傳統(tǒng)行業(yè)的一個融合點，其三是買手和商品管理，其四是陳列搭配管理。

　　面料企業(yè)如何快起來

　　B2S 即和終端銷售、開發(fā)相結合

　　很多面料企業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)集群的低端陣營，它們唯一的出路是B2S，即和終端銷售、開發(fā)做結合。有幾個策略可供做快時尚的企業(yè)借鑒：第一是“時間前置”，第二是“串行改并行”工程，第三個是項目管理，第四個是關于款式、材料相似相近合并的優(yōu)化和簡化，第五個是輔料標準化，第六個是價評估，第七個是縮短流程，第八個是在開發(fā)過程中實行數(shù)據(jù)化推理。另外，還需要做到在供應鏈策略中，向客戶需求預測和實體需求靠攏，自動調整采購和生產(chǎn)與物流的計劃；優(yōu)化、捆綁價格并進行需求管理；實行供應鏈的合作伙伴管理，目前大部分企業(yè)是交易伙伴管理；制定持準時交貨的相應制度；流程優(yōu)化、虛擬生產(chǎn)、非核心企業(yè)的外包；同時實行單件組件流線的管理。

　　在營銷環(huán)節(jié)，第一是產(chǎn)品規(guī)劃，這是中國企業(yè)比較欠缺的部分。第二是渠道扁平化、渠道下沉。第三個是以陳列作為推廣，以搭配作為促銷。目前商品流管理的主題管理，以及市場主題和開發(fā)主題結合的管理是做快時尚的策略轉變。

　　在跟品牌商和面料商對接時，第一，傳統(tǒng)行業(yè)有模擬銷售中心。第二，有兩項儲備，即白坯和快速反應，其中的關鍵是工藝庫、材料庫和色彩庫的建立。第三，建立陳列搭配實驗室、材料轉換實驗室、調派管理和評審管理實驗室。

　　對于面料企業(yè)來說，對供應商有五項目標：產(chǎn)能、品質、交付、服務和性價比。有四項合作伙伴的業(yè)務需求：戰(zhàn)略伙伴、合作伙伴、通用伙伴、平級伙伴。經(jīng)過評估后必須有四項硬件的匹配：百防線、大貨線、快速反應線、單件組件流線。

　　企業(yè)合作如果只是靠著設計師間的交流溝通，或者是灰色交易，這樣的模式很難適應現(xiàn)今的競爭態(tài)勢。只有產(chǎn)業(yè)鏈各節(jié)點間不斷進行磨合，合作體系完善后，服裝品牌商和面料供應商才能共同實現(xiàn)向快時尚企業(yè)轉型。