以森馬、美邦為代表的國內(nèi)大眾休閑品牌目前都在尋求轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型既是企業(yè)尋求新發(fā)展的主動(dòng)之舉，更是重重競(jìng)爭壓力下的無奈應(yīng)對(duì)。壓力既來自國內(nèi)同行，更來自國際快時(shí)尚品牌和線上品牌。

　　在國內(nèi)大眾青春休閑服市場(chǎng)這一領(lǐng)域，目前主要集中了美特斯邦威、森馬、以純、真維斯、班尼路等一大批定位相近的品牌。它們的主要消費(fèi)群體為在校大學(xué)生及剛工作不久的年輕人。而一批國際快時(shí)尚品牌如zara、h&m、優(yōu)衣庫、gap等旗下也都包含了大眾青春休閑款產(chǎn)品。這使得這一領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭白熱化。

　　但事實(shí)是，zara們產(chǎn)品線的包容度非常大，從十幾歲到三四十歲的消費(fèi)者都能從其店鋪中找到適合自己身份的產(chǎn)品。而國內(nèi)大眾休閑品牌的產(chǎn)品包容度卻相對(duì)較窄，基本上年輕人25歲后就很少再去購買它們。所以zara們的出現(xiàn)，使國內(nèi)大眾休閑品牌的市場(chǎng)受到了很大沖擊。

　　渠道方面，美邦、森馬等此前開店的重點(diǎn)是一二線大城市，這幾年逐漸開始下沉到三四線。而就在2005年前后，zara們大舉進(jìn)軍中國市場(chǎng)首先選擇了一線城市，它們的到來直接沖擊了本土品牌的既有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的業(yè)績，同時(shí)也對(duì)一批女裝品牌形成沖擊。2010年前后，隨著大城市布局完成，zara們的渠道布局開始下沉到二線省會(huì)城市及一些三線地級(jí)市。這使本土品牌受到的沖擊延伸到二三線城市。

　　此外，在設(shè)計(jì)的時(shí)尚度、供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)速度、店鋪的經(jīng)營和管理能力等方面，國內(nèi)大眾休閑品牌也都與zara們還有相當(dāng)差距。

　　可怕的競(jìng)爭對(duì)手還來自線上。近幾年隨著網(wǎng)購的持續(xù)火爆，一批休閑時(shí)尚服飾電商品牌不斷涌現(xiàn)，如韓都衣舍等。它們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)尚，價(jià)格卻更親民，這對(duì)以線下渠道為主的傳統(tǒng)休閑龍頭企業(yè)也形成很大沖擊。

　　事實(shí)上，2012年美邦、森馬兩家上市企業(yè)高企的庫存壓力，便是對(duì)這種雙重夾擊的競(jìng)爭壓力最直接的一種反映。

　　在沉重的競(jìng)爭壓力之下，美邦先動(dòng)了起來。2008年斥重金新推出更加快時(shí)尚、消費(fèi)者年齡往上走（22-35歲）的me&city(mc)品牌，以求尋找zara的感覺，拓展消費(fèi)人群。2010年12月大張旗鼓進(jìn)軍線上推出“邦購網(wǎng)”。2011年又推出定位于都市時(shí)尚系列的新品牌tagline和獨(dú)立的童裝品牌moomoo。

　　但從實(shí)際情況看，mc的推進(jìn)過于“激進(jìn)”。

　　至今仍處于探索調(diào)整期，邦購網(wǎng)折戟?jiǎng)冸x上市公司，其他業(yè)務(wù)也均處于探索階段。

　　同樣壓力巨大的森馬當(dāng)然也需要改變。只是，與美邦選擇自建團(tuán)隊(duì)、推出多個(gè)自有品牌不同，森馬這一次選擇了收購方式，收購與自身優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、在市場(chǎng)中已具有相當(dāng)競(jìng)爭力、運(yùn)作得較為成熟的中高端品牌公司。未來，它也主要以這種思路擴(kuò)張吸收新品牌。選擇參股、收購而非自建品牌，對(duì)于森馬而言或許更為快速有效。

　　事實(shí)上，就收購事宜來看，此前曾一度傳聞森馬將收購綠盒子童裝，但最終事實(shí)給予了否定。其實(shí)，2002年進(jìn)軍童裝行業(yè)、推出巴拉巴拉便是森馬拓展多品牌業(yè)務(wù)、尋求突破的第一個(gè)成功選擇。這幾年巴拉巴拉業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，其成長性好于主品牌森馬本身。2012年，在森馬主品牌營收下降8.98%的情況下，童裝業(yè)務(wù)營收卻實(shí)現(xiàn)同比3.02%的增長，達(dá)到211,473.29萬元，尤其是直營收入實(shí)現(xiàn)了63.26%的高增長。期末巴拉巴拉在全國的門店達(dá)3308家，品牌知名度及市場(chǎng)占有率位踞中國童裝行業(yè)第一。

　　童裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間巨大是事實(shí)，這也是美邦同樣選擇了推出童裝品牌的原因。但一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，國內(nèi)童裝行業(yè)品牌區(qū)域性很強(qiáng)，市場(chǎng)集中度低，單個(gè)品牌市場(chǎng)占有率相對(duì)較小。例如北京的強(qiáng)勢(shì)品牌是水孩兒、派克蘭帝；而深圳則擁有安奈兒等一批區(qū)域品牌。而在所有童裝品牌中，巴拉巴拉作為上市公司旗下已運(yùn)作得較成熟的品牌應(yīng)該是實(shí)力很強(qiáng)的。從這個(gè)意義上講，此次選擇gxg而非業(yè)務(wù)與自身重合的童裝品牌，是明智之舉。但接下來，依據(jù)森馬的多品牌戰(zhàn)略思路，未來并不排除它會(huì)選擇參股、收購或代理與自身有互補(bǔ)性的其他童裝品牌的可能。

　　改變，是必須的。無論是撞得“頭破血流”但仍然堅(jiān)持探索的美邦，還是剛邁開步子開始大干的森馬，它們都在渴望改變。曾經(jīng)鎖定年少青春一族的它們，如今都開始渴望變得成熟、變得“寬廣”起來。那些青春年少的追夢(mèng)少年們每一天都在成長，美邦、森馬們也必須經(jīng)歷成長。