渠道變革

　　庫存與業(yè)績的增長息息相關，如何平衡成為業(yè)內的主要課題。目前來看，上述三家企業(yè)渠道改革都在陣痛期，有業(yè)內人士預判，截至2015年都很難走出改革陣痛。

　　依照李寧為改善公司核心優(yōu)勢及盈利能力而打造的三階段變革藍圖，渠道復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本。而渠道變革的目的是提高直營比例，提高在經(jīng)銷渠道的話語權，使管理扁平化，去除中間環(huán)節(jié)，給經(jīng)銷商留出盈利空間。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經(jīng)銷商策略和政策，即由規(guī)模增長向零售效率提升轉變。同時，鼓勵經(jīng)銷商發(fā)展自營店，并對自營業(yè)務和批發(fā)業(yè)務分開考核。

　　另外，三階段變革的另一項核心是針對李寧提出的“三個聚焦”戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌——李寧牌、聚焦核心業(yè)務——回歸體育本質、聚焦核心市場——中國大陸市場。李寧透露，聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會立即不再經(jīng)營其他的品牌，但會采取外部資源來發(fā)展那些非核心品牌。而事實上，從去年開始，公司已經(jīng)開始了對旗下品牌的梳理，有的縮短了運營年限，有的則決定終止運作。

　　安踏對渠道結構同樣在“打掉渠道中間層”，使品牌商更直接面對消費者進行零售直營。安踏重新審視消費者需求，對于經(jīng)銷商和客戶進行直接垂直指導，增加直營店管理，對消費者意見進行更直接收集和滿足。在明確消費者地位的同時實現(xiàn)零售文化轉型這一概念。

　　丁世忠在接受媒體采訪時表示：“比開店、擴張店面規(guī)模更重要的是提升單店效能和優(yōu)化渠道，并不會糾結于門店數(shù)量?！蔽磥碓鲩L將以提高單店增長為主要動力。

　　差異化競爭開局

　　庫存壓力和同質化惡性競爭一直是困擾該行業(yè)的兩大難題。庫存的包袱已經(jīng)放下，眼下，各家企業(yè)又開始在差異化中尋找生存空間。

　　對于體育品牌同質化，在李寧看來，是必須解決的一個問題?！绑w育服裝和運動鞋的門檻較低，大量資本和資源進入這個行業(yè)，給行業(yè)帶來了嚴重的同質化。未來的各個企業(yè)，應該根據(jù)自身特點和市場需求去發(fā)展?！?/P>

　　走訪體育健身市場，記者看到李寧品牌店的貨架上，除了常規(guī)體育服裝用品之外，還推出了太極服等更適合國人健身的服飾，據(jù)報道，李寧的這一舉措雖然動作不大，但卻很快得到市場肯定。因為在國內還沒有專業(yè)品牌關注這一細分市場的需求，而推出太極服也正應了李寧將關注重心轉回國內市場的初衷。

　　而匹克總裁許志華則另辟蹊徑，做起了慧眼識人的伯樂。許志華將目光鎖定個性定制品牌——愛定客，并投入千萬元的啟動資金。

　　愛定客通過官網(wǎng)招攬消費者，顧客只需輕點鼠標，根據(jù)不同顏色、材質、涂鴉的備選方案，選擇鞋頭、鞋跟、鞋帶等6個部件，再附以個性簽名，即可diy一雙球鞋。