多品牌集群拓內(nèi)需

　　代表團(tuán)在參觀時(shí)，十分贊賞舒朗所堅(jiān)持的自主創(chuàng)新品牌和多品牌戰(zhàn)略，尤其是在被大家公認(rèn)缺乏時(shí)尚度和業(yè)內(nèi)社會(huì)資源的山東創(chuàng)建一個(gè)時(shí)尚品牌，大家無(wú)不敬佩。

　　吳健民說(shuō)：“做品牌需要抓準(zhǔn)定位、推陳出新、保證質(zhì)量、審時(shí)度勢(shì)，做7個(gè)品牌，意味著要投入7倍的精力、人力、物力。現(xiàn)在的服裝產(chǎn)業(yè)，無(wú)論中外，多品牌運(yùn)作是主流，不是為什么要這么做，而是一定要這么做”。

　　吳健民解釋?zhuān)袌?chǎng)越來(lái)越多元化，即使是同一個(gè)人也會(huì)有多種多樣的、并存的審美愛(ài)好和來(lái)自工作、生活的不同需求，單品牌能滿足消費(fèi)者需求，但無(wú)法滿足消費(fèi)者的所有需求。因此，多品牌戰(zhàn)略是為市場(chǎng)細(xì)分化、消費(fèi)需求多元化應(yīng)運(yùn)而生的運(yùn)作模式。

　　與此同時(shí)，舒朗通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合、聘請(qǐng)國(guó)外專(zhuān)職設(shè)計(jì)師和國(guó)外兼職設(shè)計(jì)師結(jié)合以及與歐美、韓高水平的外包設(shè)計(jì)公司合作等，提升公司的研發(fā)水平、品牌實(shí)力，很好地掌握了時(shí)尚話語(yǔ)權(quán)。

　　自營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)渠道拓市場(chǎng)

　　企業(yè)家們普遍有一個(gè)疑問(wèn)，歷史上山東不是一個(gè)時(shí)尚的區(qū)域，造成了國(guó)人認(rèn)為山東做不出時(shí)尚產(chǎn)品的思維慣性，舒朗如果讓全國(guó)的加盟商到煙臺(tái)來(lái)做加盟代理，困難比較大，在這種前提下，舒朗又是如何來(lái)一步步開(kāi)拓市場(chǎng)的。

　　吳健民解釋說(shuō)：“正是基于對(duì)這種形勢(shì)的分析，舒朗創(chuàng)業(yè)初期就扎實(shí)地建設(shè)自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店體系，自我認(rèn)可，不斷地挺進(jìn)山東市場(chǎng)、北京市場(chǎng)，進(jìn)而擴(kuò)張到北方市場(chǎng)和南方市場(chǎng)。”

　　吳健民談到，舒朗從去年開(kāi)始快速反應(yīng)，做出了回縮四肢、分切驛站的果斷決策，縮短管理半徑，對(duì)七大品牌進(jìn)行細(xì)分化的市場(chǎng)布局，利用差異化策略，集中優(yōu)勢(shì)資源深耕細(xì)作，在關(guān)鍵的區(qū)域市場(chǎng)創(chuàng)造局部?jī)?yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面的突破，搶占旗下各品牌的市場(chǎng)份額，這也是舒朗模式的成功之處。

　　同時(shí)，吳健民還指出舒朗在發(fā)展過(guò)程中，為了更好的駕馭多品牌、駕馭管理半徑過(guò)長(zhǎng)的大區(qū)、共享全產(chǎn)業(yè)鏈的資源，舒朗成立了總調(diào)度室，負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度全國(guó)資源及所有品牌的資源，便于各品牌集中分配全國(guó)性的資源，非常有利于舒朗各品牌的成長(zhǎng)。