而在此之前，2010年七匹狼就已經(jīng)公布了股權(quán)激勵方案，激勵對象人數(shù)為22人，授予的股票期權(quán)所涉及目標的股票總數(shù)為370萬股，占總股本的1.31%，次年，七匹狼完成了一份18位激勵對象、合計265萬份股權(quán)激勵的第二次修改。2011年，利郎也發(fā)布公告，向符合資格的雇員授予113萬股購股權(quán)。 

　　事實上，目前服裝行業(yè)上市公司，如美邦服飾、報喜鳥服飾、森馬服飾等均推出了股權(quán)激勵計劃。 

　　“森馬上市的時候，對公司一些管理者進行了股權(quán)的激勵，很多部長獲得幾十萬股的股份。長期以來，森馬人才流失率一直低于3%?！毙觳ㄕf。 

　　2011年，森馬向83位在公司工作10年以上的員工頒發(fā)了“忠誠獎”，此外，在森馬工作5年到10年的中高層管理者還有160多位。 

　　“‘通天下之利者得天下’，能否讓企業(yè)里的每個人受益，是企業(yè)塑造人才機制的重要方面?！备枇λ级麻L夏國新建議企業(yè)建立“分享機制”。 

　　他舉了華為的例子，“華為任正非從借來的兩萬塊錢起家，用了不到20年的時間，凈利潤達到200個億。華為能夠在這么短的時間，有今天的成就，靠的就是三個字——‘給足了’。任正非從原來的絕對控股，到現(xiàn)在只占百分之一點幾的股份，就是因為他不斷地與員工進行分享，才成就了華為的今天?！?nbsp;

　　而廣東的威絲曼，卻有著自己的一套留人機制。 

　　2006年，威絲曼推出‘威絲曼激勵模式’，該激模式的核心就是各區(qū)域總經(jīng)理以及獨立板塊負責(zé)人都擁有絕對的經(jīng)營管理權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等，以發(fā)揮其各自能動性、創(chuàng)造力。 

　　該激勵模式對于有突出貢獻的技術(shù)精英以及管理精英，不僅給予重金和奢侈品激勵，還出臺了諸多人性化用才留才的創(chuàng)新舉措，如針對房價高企不下的局面，該公司實行“馨園工程安家”計劃，免息貸款給優(yōu)秀的員工買房。 

　　而在紅豆，品牌轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)走過了4年時間，紅豆實業(yè)股份有限公司董事長周宏江表示，“公司將繼續(xù)圍繞門店做好服務(wù)，而門店的關(guān)鍵是店長?！?nbsp;

　　今年，紅豆實行了門店承包責(zé)任制，通過激發(fā)員工的潛能，把員工和企業(yè)捆綁在一起，實現(xiàn)公司與員工的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，力求真正做到留住人、用好人。 

　　事實上，人才的去留，與企業(yè)在選才、用才、育才等方面的做法息息相關(guān)。相同的價值觀、充分授權(quán)的發(fā)揮平臺、可以看到的上升空間以及合理的薪酬與獎勵等，是留住人才的關(guān)鍵。 

　　在2012中國服裝大會上，夏國新發(fā)布的年度觀點對企業(yè)人才機制進行了全面的闡述。 

　　“賽馬機制、梯隊機制、舞臺機制、分享機制，我覺得這四個機制是企業(yè)人才致勝的保障，也是讓企業(yè)能夠人才不斷涌現(xiàn)、人才不斷得到發(fā)展、人才得到保留的重要的保障?！?nbsp;

　　然而，留住人才不僅僅要靠企業(yè)努力，也需要政府營造一個有利于人才扎根的環(huán)境。