實體店與網(wǎng)絡店的超級整合

　　2010年11月11日，博洋的淘寶旗艦店一天實現(xiàn)2000多萬元的業(yè)績；2011年，博洋再次延續(xù)驚艷表現(xiàn)，上半年電商銷售超過5300萬元，下半年的光棍節(jié)更是創(chuàng)下4000萬元的家紡行業(yè)網(wǎng)上銷售紀錄。這樣的數(shù)據(jù)讓更多的同行看到了家紡電商的黃金時代，各大家紡品牌緊跟博洋這匹黑馬，紛紛在天貓上開出了旗艦店，或者開發(fā)自己的網(wǎng)上商城，一時間家紡網(wǎng)絡銷售成井噴之勢。然而，由于產(chǎn)品開發(fā)未能及時調整，以及線上、線下價格不一致等問題，大量企業(yè)的網(wǎng)絡銷售嚴重損害了加盟實體店的利益。

　　經(jīng)常發(fā)生的情況是，消費者在天貓看中了某家紡旗艦店的某款產(chǎn)品，通過天貓購買可能需要幾天時間，于是他直接去了當?shù)氐膶嶓w店，卻被告知實體店不銷售網(wǎng)上旗艦店的產(chǎn)品。這個家紡品牌該怎樣應對消費者的困惑？

　　傳統(tǒng)的做法是用相似的產(chǎn)品、不同的品牌，或同樣的品牌、不同的型號實現(xiàn)實體店與網(wǎng)店的區(qū)隔。這只會給消費者帶來困惑，理想的狀態(tài)是：企業(yè)擁有直營店并開設網(wǎng)絡旗艦店后，讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網(wǎng)絡加盟店兩種形態(tài)的店鋪，兩者一樣授權。之后每個實體店都配備一個平板電腦，終端導購員在推薦店鋪實物的同時，可以通過平板電腦同步推薦網(wǎng)店產(chǎn)品，消費者在實體店既可以消費實體產(chǎn)品也可以消費網(wǎng)店產(chǎn)品。讓所有實體店、網(wǎng)店形成有效互動，這樣就把品牌直營店、品牌加盟店、網(wǎng)上旗艦店、網(wǎng)上加盟店、線上和線下產(chǎn)品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道等進行了一場超級整合、超級鏈接。

　　網(wǎng)絡店鋪不應該是與傳統(tǒng)實體店鋪對立的銷售渠道，也不是傳統(tǒng)渠道的簡單加法，而是對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生乘法效應的改造與提升，從而創(chuàng)造虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式。

　　終端大變臉

　　說到電器大賣場，大家第一反應是國美、蘇寧；說到家具大賣場，大家也知道紅星美凱龍、居然之家；而說到家紡類綜合大賣場，大家腦子一片空白，中國有專業(yè)的家紡大賣場嗎？

　　2011年，為擺脫對國美、蘇寧等家電渠道商的依賴，家電企業(yè)繼續(xù)在努力自建渠道，典型的實踐者就是海爾與格力（海爾旗下的日日順甚至成為僅次于國美、蘇寧的第三大家電渠道商），發(fā)動這樣的變革是因為電器行業(yè)進入了前所未有的渠道高成本時代。反觀家紡行業(yè)，幾十年持續(xù)跑馬圈地的掠奪后，哪怕是二、三線城市，接下來的廝殺恐怕也是血流成河，還有多少羹來分？

　　家紡行業(yè)未來新的增長引擎最有可能來自渠道變革，專業(yè)綜合性家紡賣場的出現(xiàn)是大勢所趨。當然，這種戰(zhàn)略型渠道變臉一般企業(yè)玩不起，我們一樣可以找到適合中小型家紡企業(yè)的戰(zhàn)術型渠道變臉。當前，門店租金大幅攀升，家紡品牌專賣店的進入門檻越來越高，扼殺了大多數(shù)有志創(chuàng)業(yè)者的夢想。能否打破家紡行業(yè)要求加盟商一律開大店的傳統(tǒng)思路？事實上，我們可以根據(jù)不同資金實力的加盟商，設置幾種完全個性化的加盟模式。比如，品牌旗艦店至少要在200平方米以上，但品牌微型店只要30平方米，讓只有幾萬塊錢的人都可以輕松開店做老板，這就大大降低了開家紡店的門檻。當然，這種大店、小店的組合，有賴于企業(yè)對產(chǎn)品結構進行有效的重新整合。

　　在整個行業(yè)家居生活館發(fā)展如火如荼的當下，渠道變革的方式實在太多。比如，家紡品牌的獨立專賣店清一色開在二類甚至三類商圈，是否可以反其道而行之，把小型專賣店開進一類商圈？首先，因為面積小，店鋪租金少，總體經(jīng)營成本大大下降，再通過一個大面積的電子展示墻就可以解決小型家紡店的陳列問題。其次，由于人氣及消費能力，一類商圈的存活率及贏利能力應該更高。所以，二類商圈并不是家紡店的唯一選擇。

　　競爭的最高境界是遠離競爭。在對手還停留在店鋪服務競爭時，海瀾之家開創(chuàng)性地推出按鈴服務模式——當消費者不需要服務時絕不會有導購員來騷擾，實現(xiàn)了真正意義上的人性化、差異化服務。競爭從本質上講，是做與同行完全不同的事情。