H&M和Zara雖然同為快時(shí)尚品牌的領(lǐng)頭羊，但在經(jīng)營布局上還是各有不同的。2013年8月，H&M公司宣布，進(jìn)入美國這個(gè)世界最大的在線服裝市場，打通其官網(wǎng)美國站點(diǎn)的銷售通道。經(jīng)歷了長時(shí)間的等待，美國粉絲們終于可以在網(wǎng)上購買到H&M的產(chǎn)品。2011年9月打入美國網(wǎng)購市場以來，Zara母公司Inditex的股價(jià)已上漲了69%，幾乎是H&M收益的兩倍。Zara從2010年開始在線銷售服裝，到2013年已在全球23個(gè)市場開通了互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)務(wù)，而H&M僅有8個(gè)市場。

　　其實(shí)H&M進(jìn)軍網(wǎng)售的時(shí)間并不晚，早在1998年就開始了。只不過在那個(gè)年代，只在北歐(瑞典、丹麥、芬蘭、挪威)而已，而Zara進(jìn)軍網(wǎng)售則是2010年的事情了。而且，Zara對于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)其實(shí)在快時(shí)尚品牌里算是比較落后的了，只是現(xiàn)在后來居上而已。

　　H&M是在2013年登陸世界最大的網(wǎng)售服飾市場——美國。而Zara則是在2011年開始打入這一市場的。其實(shí)早在2012年春季和秋季，H&M都計(jì)劃要開始在美國啟動(dòng)網(wǎng)售，但一直推遲，至于晚于Zara的原因我覺得主要在一下幾個(gè)方面：

　　1.經(jīng)營策略

　　其實(shí)相比Zara來說，H&M是謹(jǐn)慎經(jīng)營，穩(wěn)步擴(kuò)張。H&M在擴(kuò)張中采取的是組織增長策略，這種擴(kuò)張的前期成本很高，需要較高的毛利率和銷售額來做保障。最初H&M也只是在地理經(jīng)濟(jì)文化相似的歐洲進(jìn)行擴(kuò)張，如今H&M也沒有進(jìn)軍Zara進(jìn)軍的南美市場(巴西在市調(diào)中)。而且美國號(hào)稱是歐洲零售業(yè)的“墳?zāi)埂保琀&M就更加審慎。

　　2.美國市場業(yè)績

　　H&M早先沒有在美國開始網(wǎng)售，可能也是因?yàn)槊绹牡昝驿N售業(yè)績還看得過去。美國人民并沒有因?yàn)镠&M沒有網(wǎng)購而更青睞于Zara。H&M在美國共有將近300家店，去年新開店39家，而去年H&M美國市場的銷售額達(dá)到了19億美元，占總營收的9%，而Zara的這一數(shù)據(jù)差不多在18.5億左右(in-storenetsales)

　　3.供應(yīng)鏈體系

　　Zara以聞名的15天神話的極速供應(yīng)鏈著稱。Zara在西班牙有22家工廠，產(chǎn)品約50%自己完成，但所有縫合則由轉(zhuǎn)包商完成。其余50%則由500家外部協(xié)作商完成，所有產(chǎn)品約70%在歐洲、其它則在亞洲生產(chǎn)。Zara所有產(chǎn)品都是通過物流中心發(fā)送。通常訂單收到后8小時(shí)后裝配運(yùn)走。

　　物流中心運(yùn)輸車有固定發(fā)車時(shí)刻表。歐洲連鎖店可以在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國則在48小時(shí)，日本則在48—72小時(shí)內(nèi)收到。H&M則以雙供應(yīng)鏈著稱。一是管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，大約一半的前沿時(shí)尚產(chǎn)品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時(shí)根據(jù)銷售反饋?zhàn)龀稣{(diào)整;二是管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈，另一半的基本款產(chǎn)品時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)較小，交貨周期可以相對延長(最長6個(gè)月)，為保證低價(jià)和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。

　　相對來說，H&M的供應(yīng)鏈體系的反應(yīng)速度是不及Zara的(這也是導(dǎo)致H&M的價(jià)格相對低于Zara)

　　4.美國網(wǎng)售市場的擔(dān)心

　　如同當(dāng)初Zara進(jìn)入美國網(wǎng)售時(shí)，受到AF及Gap等美國老牌服裝的online業(yè)務(wù)威脅一樣，H&M也會(huì)有此擔(dān)心。這也是H&M在官方聲明中所說的美國在線市場的規(guī)模和復(fù)雜性問題。