談及知名的快時(shí)尚服裝品牌，很多人腦海中會(huì)蹦出ZARA、H&M等一連串耳熟能詳?shù)拿帧Ｈ欢诰€上王國(guó)，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的非韓都衣舍莫屬。2014年，韓都衣舍一舉奪得天貓女裝“雙十一”、“雙十二”以及全年女裝交易額的“三冠王”。它是怎么做到的？
扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍由趙迎光在2008年創(chuàng)立，成長(zhǎng)速度驚人：初創(chuàng)時(shí)年銷售額300萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)40人；2014年，兩個(gè)數(shù)字已分別增至15億元，2600人。韓都衣舍高速成長(zhǎng)背后的核心支撐力量是公司花數(shù)年時(shí)間摸索出的“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”。
多品牌：突破天花板的必選項(xiàng)
一個(gè)線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個(gè)還是四五十個(gè)？趙迎光的判斷是后者。
“打造時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”的提法由趙迎光在2014年正式對(duì)外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營(yíng)的道路，早已深植于他的心中。
趙迎光在山東大學(xué)韓語(yǔ)系畢業(yè)后被公司派到韓國(guó)工作，1998年起多次與韓國(guó)知名服裝企業(yè)衣戀集團(tuán)打交道。“當(dāng)時(shí)衣戀集團(tuán)內(nèi)部，包括尚未成形的創(chuàng)業(yè)品牌在內(nèi)，已有大大小小的品牌將近100個(gè)，而且運(yùn)營(yíng)得不錯(cuò)。”
多次交流后趙迎光得出結(jié)論：一個(gè)服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長(zhǎng)，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個(gè)品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國(guó)創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊(cè)了20多個(gè)商標(biāo)，為日后的多品牌發(fā)展早早做起儲(chǔ)備。
多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法?；貒?guó)后，趙迎光經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)服裝電商的兩次大討論。一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌？這一爭(zhēng)論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。二是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高？業(yè)內(nèi)的共識(shí)是：由于存在極多個(gè)性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下，因而品牌的數(shù)量會(huì)大幅增加。
但關(guān)于多品牌的具體實(shí)現(xiàn)道路，則有不同看法：一是每做一個(gè)子品牌都五臟俱全、相對(duì)獨(dú)立，除資金外關(guān)聯(lián)度極低；二是各子品牌共用底層的基礎(chǔ)服務(wù)，獨(dú)立性有限，只在產(chǎn)品端和營(yíng)銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對(duì)較小，以韓都衣舍為代表。
兩種思路的背后是對(duì)一個(gè)問(wèn)題的不同回答：一個(gè)線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個(gè)還是四五十個(gè)？趙迎光的判斷是后者。“2014年，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)正在由增量市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)變成存量市場(chǎng)，尤其是在成熟度較高的服裝行業(yè)，幾個(gè)大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元。”
戰(zhàn)略既定，仍需從內(nèi)功練起。最初幾年，趙迎光極少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系也日益完善。
小組制：企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)
能動(dòng)性極強(qiáng)的小組就像一個(gè)個(gè)強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，支撐著韓都衣舍的高速成長(zhǎng)，同時(shí)也為其平臺(tái)化發(fā)展做好了準(zhǔn)備。
從時(shí)尚品牌企業(yè)到平臺(tái)型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進(jìn)行得并不十分費(fèi)力，這必須歸功于其在前幾年練就的內(nèi)功：以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系的建立。
簡(jiǎn)單說(shuō)，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門、視覺(jué)部門、采購(gòu)部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、導(dǎo)購(gòu)頁(yè)面制作與貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個(gè)小組一般由設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專員和貨品管理專員3個(gè)人組成；供應(yīng)鏈、IT、倉(cāng)儲(chǔ)、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。
該體系的本質(zhì)是將運(yùn)營(yíng)組織最小化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對(duì)統(tǒng)一：在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個(gè)小組都有明確的銷售額、毛利以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的要求；在“權(quán)”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個(gè)碼、如何定價(jià)、庫(kù)存深度多少、是否參加打折等都由小組說(shuō)了算，幾乎擁有一個(gè)網(wǎng)店老板的所有權(quán)力；在“利”上，用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎(jiǎng)金。
如此，每款產(chǎn)品都有3位“媽媽”悉心照顧，對(duì)市場(chǎng)反饋極其敏感，產(chǎn)品動(dòng)銷比高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。更重要的是，該體系支持針對(duì)每一款商品實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無(wú)二致。這樣，能動(dòng)性極強(qiáng)的小組就像一個(gè)個(gè)強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，支撐著韓都衣舍的高速成長(zhǎng)，同時(shí)也為其平臺(tái)化發(fā)展做好了準(zhǔn)備，因?yàn)椤耙坏┰谧钚〉臉I(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺(tái)”。
提高試錯(cuò)“投入產(chǎn)出比”
小組制得以建立的關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯(cuò)的可能性。對(duì)于線下品牌來(lái)說(shuō)，將一個(gè)決策傳導(dǎo)到成百上千家門店不僅速度慢，萬(wàn)一有誤成本也更高；但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無(wú)地域限制，效率更高，成本更低。
建立小組制后，更是可以將試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和成本進(jìn)行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個(gè)億的試錯(cuò)成本，分散到200個(gè)小組長(zhǎng)身上每人只有50萬(wàn)元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長(zhǎng)。
培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)營(yíng)人才
趙迎光承認(rèn)，傳統(tǒng)部門制在多數(shù)情況下更有效率，因其分工明確、專業(yè)度高，部門長(zhǎng)的決策影響所有人的執(zhí)行，切換到小組制會(huì)暫時(shí)經(jīng)歷一個(gè)效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個(gè)小組長(zhǎng)都會(huì)變成部門長(zhǎng)，其決策直接影響業(yè)績(jī)，從而必須考慮經(jīng)營(yíng)決策乃至戰(zhàn)略問(wèn)題，結(jié)果是培養(yǎng)了一大批具有經(jīng)營(yíng)思維的“小老板”，進(jìn)而為多品牌發(fā)展和平臺(tái)擴(kuò)張做了重要的人才儲(chǔ)備。
創(chuàng)新的“永動(dòng)機(jī)”
隨著企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，創(chuàng)新需要沖破的阻力也會(huì)越來(lái)越大，往往是老板整天喊創(chuàng)新，底下的人卻都在“守江山”，公司的“發(fā)動(dòng)機(jī)”在老板一個(gè)人身上。實(shí)行小組制相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了無(wú)數(shù)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)。
韓都衣舍每天都會(huì)對(duì)所有小組的銷售額進(jìn)行排名，并通過(guò)鼓勵(lì)自由組合，實(shí)現(xiàn)新陳代謝。數(shù)百個(gè)小組始終爭(zhēng)相往上走，必然會(huì)推動(dòng)企業(yè)在供應(yīng)鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動(dòng)機(jī)”。
倒逼公共服務(wù)優(yōu)化
產(chǎn)品小組的動(dòng)力源自最小自主經(jīng)營(yíng)體的設(shè)計(jì)，公共服務(wù)部門的動(dòng)力則主要來(lái)自小組的壓力。趙迎光認(rèn)為，提高公共服務(wù)部門的積極性要充分考慮兩種心態(tài)：一是趨利，公司根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，但難以長(zhǎng)期持續(xù)；一是避害，即來(lái)自產(chǎn)品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。
“一個(gè)組不超過(guò)3個(gè)人、獨(dú)立核算、允許自由組合等很多設(shè)計(jì)都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩(wěn)定性都會(huì)受到影響?！壁w迎光說(shuō)，“比如人資部門招的人培訓(xùn)后進(jìn)入小組，待了兩三個(gè)月就走了，小組長(zhǎng)就會(huì)表示不滿，要求人資部門解釋。因?yàn)樾〗M一共3個(gè)人，現(xiàn)實(shí)利益直接受到影響。但如果發(fā)生在一個(gè)一二十人的部門，部門主管也許就不會(huì)太在意。”
200多個(gè)小組每時(shí)每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務(wù)日益優(yōu)化，整個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)也日益牢固。目前，韓都衣舍內(nèi)部的小組已有260多個(gè)，并由最初的野蠻生長(zhǎng)轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，每3~5個(gè)小組編成一個(gè)大組，每3~5個(gè)大組構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部，使其在充分競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，又可以更好地顧及整體利益。
“未來(lái)哪個(gè)企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個(gè)企業(yè)就會(huì)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力?！?BR>
平臺(tái)搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長(zhǎng)。趙迎光說(shuō)選擇標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：品牌要有靈魂人物存在。
“線上品牌未來(lái)的趨勢(shì)是越來(lái)越重視人格化營(yíng)銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來(lái)哪個(gè)企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個(gè)企業(yè)就會(huì)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力?！?BR>
目前韓都衣舍平臺(tái)上的子品牌有兩類來(lái)源：一是內(nèi)部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語(yǔ)等；二是外部收購(gòu)控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統(tǒng)做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長(zhǎng)相對(duì)順利。
相比之下，后者多為設(shè)計(jì)師品牌，且是從外部加入，適應(yīng)小組制、融入大平臺(tái)需要的過(guò)程更長(zhǎng)，它們能否順利成長(zhǎng)更加考驗(yàn)小組制的適用性和平臺(tái)的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機(jī)制，以使平臺(tái)更好地支撐子品牌的發(fā)展。
1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向扶持新品牌
在2014年明確做品牌孵化平臺(tái)之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”戰(zhàn)略，并未對(duì)子品牌投入太多精力。趙迎光承認(rèn)，這尤其不利于外部子品牌的成長(zhǎng)：“第一個(gè)加入的外部子品牌素縷開始發(fā)展得比較痛苦，確實(shí)跟我們的戰(zhàn)略有關(guān)。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會(huì)更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高、對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)也大。”
從2014年開始，韓都衣舍將戰(zhàn)略從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”，更加重視對(duì)新品牌的扶植。2014年上半年，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設(shè)立品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬(wàn)元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場(chǎng)調(diào)研、商標(biāo)申請(qǐng)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持。
此后，公司又成立了以小品牌負(fù)責(zé)人為主要成員的“掌門大會(huì)”，每月至少召開一次，子品牌負(fù)責(zé)人輪流做值班主席，會(huì)上可提出各種訴求，平日有任何問(wèn)題也可向擔(dān)任大會(huì)秘書長(zhǎng)的總經(jīng)辦主任隨時(shí)反映。每周的經(jīng)理會(huì)也開始讓小品牌先發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時(shí)間。
派駐“老人”加速磨合
對(duì)于加入平臺(tái)的外部子品牌創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，他們只需專心做設(shè)計(jì)、營(yíng)銷，基礎(chǔ)服務(wù)由平臺(tái)提供，但由于人頭不熟等原因，最初溝通往往不夠順暢。
針對(duì)這一問(wèn)題，韓都衣舍在新品牌進(jìn)入之初，都會(huì)派對(duì)企業(yè)了解深并有一定影響力的“老人”進(jìn)駐，幫助新品牌迅速與平臺(tái)的各個(gè)公共資源端口對(duì)接。此外，外來(lái)設(shè)計(jì)師品牌以往采用的往往是分專業(yè)部門的傳統(tǒng)模式，在轉(zhuǎn)換成小組制的過(guò)程中會(huì)遇到許多具體問(wèn)題，有經(jīng)驗(yàn)的“老人”也可為其出謀劃策。
“戰(zhàn)略虧損期”
與正常的成長(zhǎng)過(guò)程相比，平臺(tái)上的子品牌一開始享受的公共服務(wù)無(wú)疑是高標(biāo)準(zhǔn)的，這也正是韓都衣舍搭建平臺(tái)的目的之一。
趙迎光曾說(shuō)，一個(gè)品牌在發(fā)展之初往往沒(méi)有能力整合和驅(qū)動(dòng)大規(guī)模的供應(yīng)鏈，只能找最小最差的工廠服務(wù)，從而導(dǎo)致“調(diào)性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。加入平臺(tái)就可以利用公司強(qiáng)大的供應(yīng)鏈等各項(xiàng)成熟服務(wù)，做到表里如一的小而美。
高成本的基礎(chǔ)服務(wù)必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰(zhàn)略投資，為此專門為新品牌設(shè)置了戰(zhàn)略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計(jì)劃”，第一年允許虧損10%，第二年實(shí)現(xiàn)收支平衡，第三年開始盈利，在這個(gè)基本框架之下，再根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整。
