我們這個報道始于這樣一個疑問：以中國的市場、制造能力，以消費者快速增長的、對設(shè)計和品牌的需求，那么在中國誕生像Zara、H&M這樣的快時尚品牌的可能性有多大?
簡單點說，誰會成為下一個Zara?
我們都知道中國消費者已經(jīng)大量活躍在網(wǎng)上，就像一個城市里最重要的商業(yè)街上總是會有幾個銷售量又高、又能代表潮流的品牌。當(dāng)淘寶或者天貓成為最重要的消費場所的時候，這其中誕生大品牌的機(jī)率有多少?下一個Zara是否會在這里產(chǎn)生?
你可能從來沒從電商的角度揣測過“下一個Zara”這樣的問題，但是如果選取若干標(biāo)準(zhǔn)：成長率，銷售額，品牌影響力和未來成長性等，其實能進(jìn)入我們視野的無一例外地來自于網(wǎng)絡(luò)。
2015年初，基于天貓成長起來的“裂帛”宣布將在2016年年底之前完成上市，和它一起的品牌還有“茵曼”和“韓都衣舍”。其中成立9年的裂帛每年銷售增長達(dá)到200%，2014年，裂帛銷售額超過了10億元，其中移動互聯(lián)網(wǎng)端口貢獻(xiàn)的銷售比例達(dá)54%。公司完成設(shè)計稿一萬多張，制作成衣503萬件，客服接待人數(shù)達(dá)330萬人。到目前位置，裂帛已經(jīng)成為一個集團(tuán)，旗下包含7個子品牌，員工達(dá)到800人。
即便如此，依然很少有人把這個帶有鮮明民族風(fēng)特色的品牌和“下一個Zara”聯(lián)系在一起。在這樣的判斷里，Zara代表一種審美風(fēng)格，而裂帛過于窄眾，盡管它的消費者人數(shù)一點也不少。
在這個報道里，我們希望探討的不是審美，而是作為一種生產(chǎn)方式的快時尚。裂帛每年上新品種達(dá)到8000-9000種，它有極快的反應(yīng)速度，上新的全部周期是15天，這個速度已經(jīng)接近于Zara的“15天神話”。
零售業(yè)內(nèi)對Zara成功經(jīng)驗的總結(jié)中很重要的一點就是它的流程創(chuàng)新能力(Zara曾經(jīng)罕見地接受過《紐約時報》的采訪，那篇《Zara如何瘋長成為全球最大的時裝零售商》詳細(xì)地表述了這個能力)。產(chǎn)品從來不是Zara的強項，否則它也不會總是被詬病為“抄襲者”。這家公司的核心在于快速反應(yīng)：響應(yīng)顧客的流程、快速運作的設(shè)計團(tuán)隊以及快速運轉(zhuǎn)的物流平臺。
但是就是這樣一個零售業(yè)之王，在話及電子商務(wù)的時候完全沒有它的實體店界游刃有余的風(fēng)范。起碼在中國沒有。所以把Zara和裂帛放在一起比較成了有意思的事情，你會在創(chuàng)始人湯大風(fēng)的采訪里看到她頻頻談及裂帛與Zara的相近之處：對生產(chǎn)線流程的管理，以及如何快速應(yīng)對市場變化。
我們對她的采訪也多次圍繞這一點而展開。
這個生意是如何開始的
Q:最開始做裂帛是什么樣子?
湯大風(fēng)：每天都不太一樣，一天可能賣一件，到最后一個月能夠賣三萬塊錢，就很高興了。記得到2009年的時候，銷售一年可能也就是2000萬。那個時候就忙著不斷救火，大家趕快坐在一起想。那時候不知道什么叫計劃，還挺討厭計劃的。就是忙不過來，趕快拉進(jìn)來一個人，是牛是馬就先用著吧。
Q:什么時候開始有計劃的?
湯大風(fēng)：2010年。慢慢的線下品牌開始進(jìn)來了。到14年的時候，國外品牌也都進(jìn)來了，國際大牌也是跟你在同一個起跑線上共同去展現(xiàn)給消費者。從奢侈品開始一直到就是所有國內(nèi)外所有的大牌，天貓從以前的幾百家增長到現(xiàn)在的幾萬家，而這個沖擊它是必然。你要怎么樣來尋找自己的最清晰的面孔，用什么樣的方式和手段，所以這個東西都是不斷的在學(xué)習(xí)的過程中。
我覺得做一個品牌本身，他自己就是一條路線，第一條路線可能就是做品類，你就先做好自己的一個優(yōu)勢品類，你先不要去談你的品牌是什么，你先把一個優(yōu)勢品類做好就行了。第二部是做品牌。第三步是拓展不同的渠道，你先把渠道都站穩(wěn)，之后你可能就是做不同的細(xì)分市場的子品牌出來。
Q:這期間遇到過的困難，現(xiàn)在還記得的是哪個?
湯大風(fēng)：2009年的時候，那時候我沒有做預(yù)算，不會做現(xiàn)金流，不會做財務(wù)，結(jié)果我們直接把全款都付給一個供應(yīng)商?？赡苓^兩三個月，人家的貨才拿過來，你才開始賣，這時候錢才回來，這叫現(xiàn)金流。但是那個時候，我們就是因為增長太快了，可能是五倍、十倍的增長，那你手上只有一千萬，或者兩千萬，但是你一年要做兩個億的生意。這個時候，你的現(xiàn)金流就會轉(zhuǎn)不過來。
如果說有什么特別大的難度，比如說現(xiàn)在，其實是電子商務(wù)的這些品牌遇到的一個比較大的一個挑戰(zhàn)。所有的流量都已經(jīng)趨于飽和，而且非常分散，基本上該上網(wǎng)買衣服的人都已經(jīng)上網(wǎng)了。那這個時候，他的紅利性已經(jīng)完全消失，你要怎么讓企業(yè)保持持續(xù)的增長，這是一個非常大的命題。
既然裂帛是民族風(fēng)，又是如何成為一個快時尚品牌
Q:你怎么定義民族風(fēng)?
湯大風(fēng)：裂帛就是一個民族風(fēng)的設(shè)計師品牌。因為我對民族的定義可能會更廣泛一些，我更喜歡它說是一個比較原始的、自然主義的狀態(tài)，就是民俗這個東西本身的順延。
這種長久以來在幾千年的文明里面，積累下來的最最原始的那個部分其實是很自然的，它就是對自然的一個展現(xiàn)。比如說太陽很熱，它看起來像是個圓的，它會發(fā)出金黃色的光，這個是非常明確的感受，在全世界各個不同的部落中和文化中，比如瑪雅文化中，美印第安文化中，埃及文化中，它都是這樣的，他們用自己的文化的形式，藝術(shù)的形式去表達(dá)出來。
當(dāng)然在一個熱帶的地方，如果一個人周圍的色彩都特別強烈，他可能在服飾上面會有非常鮮艷的顏色。如果在一個特別寒冷的地方，比如芬蘭，很多東西的顏色都會安靜一些。這些東西是人對自然產(chǎn)生的一種感情。所以我覺得民族真正的魅力在這里，它不需要語言，也不需要歷史，不需要文化所謂的積累。其實他只需要人最真實的感情和感受，然后把它表達(dá)出來：這個就是我心里面的感受。
Q:很多人不會把民族風(fēng)這個單一表達(dá)和快時尚聯(lián)系起來，他們認(rèn)為快時尚是Zara那樣的，有很多基本款，適合大多數(shù)人。但是裂帛好像客群要小得多?
湯大風(fēng)：裂帛開始就是快時尚的一部分。當(dāng)時我們做的時候，那時候Zara的模式還沒有出來，大家還沒有在研究它，朗咸平還沒有把它推到中國人的眼前。
任何一個電子商務(wù)時裝品牌，都是這種款多量少的模式，以前我們下單可能是今天下，明天就出來了。那時候有自己的工廠，下單的時候都是量非常少，補單的時候五件、十件地去補。像這種款多量少、快速反應(yīng)的模式，跟Zara的模式是非常相似的，而且我們還會有預(yù)設(shè)模式存在，這個是實體店沒有辦法做到的。
Q:快時尚被很多人模仿，但也被很多人詬病。你會怎么看待這個生意?
湯大風(fēng)：其實Zara不是說“擁有快時尚的基因”，準(zhǔn)確來講，應(yīng)該是說它迎合了現(xiàn)代人的很多需求，所以才會有這種生產(chǎn)方式。性價比好，時尚元素也比較OK。如果(一個東西)性價比做到非常好，它就可以顛覆掉很多很多，就像計算機(jī)現(xiàn)在人手一臺一樣。如果計算機(jī)是十幾萬一臺，它就不可能人手一臺。在服裝產(chǎn)業(yè)也是同樣的，又好看，然后性價比又好，你要怎么搭都是以你為主。
電子商務(wù)通過很多環(huán)節(jié)，縮減了人和人之間互相了解的成本。你看一個評價，你就知道這個東西好不好，你就不用去問別人。如果說快時尚和電子商務(wù)能夠給人帶來什么東西的話，就是讓人非常便利，非?？焖偃ンw驗?zāi)骋粯幽阆胍臇|西。
Q:你怎么看待你們和Zara的區(qū)別?
湯大風(fēng)：區(qū)別是人家做得很大。他們以實體店為主，所以客群不會特別一樣。當(dāng)然他這個模式很成熟了，已經(jīng)有很大的一個資本來做擴(kuò)張和規(guī)模。但電子商務(wù)未來會越來越多，它已經(jīng)是人們生活的一部分，我們就是另外一個、未來的Zara，就是這樣的，我認(rèn)為。當(dāng)然有很多東西(還比不上)，人家都是靠幾十年積累下來做的東西，你肯定有太多需要去學(xué)習(xí)的地方。
Q:裂帛未來會變成中國化的Zara嗎?
湯大風(fēng)：品牌上，是的沒錯。其實你要說裂帛的話可能還不是特別現(xiàn)實，裂帛是那種不太守規(guī)矩的人穿的，就是有三毛情節(jié)的，喜歡流浪的，比較狂野，比較文藝范的女生想去穿的東西。Zara這種更大眾化，所以裂帛它還是比較偏向于一個設(shè)計師品牌的狀態(tài)。未來像Zara這種模式可能會在裂帛集團(tuán)產(chǎn)生，它會更大眾化一點。
所謂快時尚，到底是怎樣一個概念?
Q:現(xiàn)在上新的周期大概是多少時間呢?
湯大風(fēng)：一周，每個品牌都不太一樣?？赡芟窳巡恢苌闲聝纱危写蟛糠值囊粋€品牌會上新一次。但是在不同的平臺會有不同的上新節(jié)奏。
Q:那一次上新大概是有多少Look呢?
湯大風(fēng)：這么說吧，一年我們整個集團(tuán)差不多是8000到9000個款，然后裂帛一年大概是2600多款。
Q:如何做到快速反應(yīng)?
湯大風(fēng)：會把它分成正常的上新和要快速去反應(yīng)的上新，這是兩個不同的概念。因為對工廠來講，你不能說我都集中做特別快的那種模式，這樣有時候會沒有單，有時候就單擠在一起，那樣對正常的工人來講，是非常不合理的，他可能加班加得要死，或者突然很閑。
所以要合理安排好產(chǎn)能，整個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常精密的計劃性的工作，要給供應(yīng)商安排好，看它的產(chǎn)能是不是合理。所以這個里面就會切出70%的產(chǎn)品，提前五個月到六個月就會去規(guī)劃。那這樣的話，工廠提前兩個月去生產(chǎn)就可以了。尤其中間還涉及到拍攝，來回修改啊等等各種事情。
這部分是會把它固定下來，會比線下會快一點。線下通常給供應(yīng)商6個月，我們現(xiàn)在是60天。其余的30%的那個部分，就是快速反應(yīng)，比如現(xiàn)在就在做的一些產(chǎn)品，四月底我就上架了，就15天左右的時間。
我們會有一個產(chǎn)能規(guī)劃，等于說你留出百分之多少的產(chǎn)能來去專門做補單和快速反應(yīng)映的單子，會有一個專門的計劃部來做這些事情。
Q:你們是自己開發(fā)了一條自己的供應(yīng)鏈?
湯大風(fēng)：以前有自己的工廠，后來把工廠關(guān)掉了。因為我們不是專業(yè)做工廠的，你的心，你的長項不在這里，所以最重要是要建立一套商品的流程，從前期的研發(fā)開始，做企劃開始，然后到面料上的協(xié)作，再到怎么把它設(shè)計出來，成為真正的樣衣。然后再怎么樣去它生產(chǎn)安排的非常合理，又能達(dá)到快速反應(yīng)，又能保質(zhì)保量，達(dá)到整點的入庫率，這是一整個閉環(huán)。這個閉環(huán)里面任何一點出了問題，都會影響到供應(yīng)鏈。我們花了好幾年的時間慢慢把它弄扎實。
Q:現(xiàn)在跟代加工廠和面料供應(yīng)商那邊的合作是怎么樣的?大概有多少的數(shù)量的工廠以及供應(yīng)商在一起有長期的合作?
湯大風(fēng)：我們跟我們比較久的一些供應(yīng)商和面料供應(yīng)商，包括生產(chǎn)成衣的供應(yīng)商，有的都已經(jīng)有五六年、七八年的一個時間了。他們有一些也都有兩三年、三四年的過程，每年我們會有一個30%左右的一個新的比例來加入進(jìn)來，每年也會有30%的淘汰率。
供應(yīng)商不在于多，而在于精。因為只有這樣，他能夠長期的和你合作，他知道你所有的特征，以及你的需求，所以我們是在這個里面不斷地去篩選。我們最多的時候，曾經(jīng)有一兩百家供應(yīng)商。后來我們慢慢開始壓縮，現(xiàn)在主力的面料供應(yīng)商可能也就十幾家、二十幾家，主力的生產(chǎn)供應(yīng)商也只有20多家。在主力的供應(yīng)商里面，我們還會每個月給他們做評級，會給他們一些新的要求和需求，來共贏達(dá)到更好的一個狀態(tài)。
Q:如何篩選代工廠或者面料商?
湯大風(fēng)：我們會有考量的東西可能要十幾項，基本上。最簡單一個是研發(fā)能力項，最重要的就是按時按質(zhì)。每個工廠都有他的強項。那我們就盡量用他的強項。
每天裂帛內(nèi)部都在發(fā)生什么
Q:你如何定義你在裂帛扮演的角色?
湯大風(fēng)：我和小風(fēng)是分管不同的品牌，我管裂帛和蓮燦，小風(fēng)管LadyAngel、天使之城，還有非池中。我們各自帶領(lǐng)自己的設(shè)計團(tuán)隊，有設(shè)計師、圖案設(shè)計師，設(shè)計助理，還包括試衣模特，打板師，我們的協(xié)作工廠，我們生產(chǎn)的跟單人員，一起在做這個事情。我喜歡介入明年一整年的規(guī)劃。
Q:具體的工作流程是怎樣的?
湯大風(fēng)：比如設(shè)計師，這個設(shè)計師他覺得他今年哪三個系列合適，會去提交。提交完了之后，每個部門自己會審，挑出他自己他覺得最滿意、最有統(tǒng)合性的一個東西，列上來?？赡苓\營部門會有他們的想法，企劃部門會有企劃部的想法，都會綜合在一起，最后會到我這里。
在這之前我可能會跟他們講，明年我們的主色系分別是那幾個，大的主題，比如說今年秋冬裂帛做的是“人人都是藝術(shù)家”，再結(jié)合他們的一些小的系列，然后鋪展開來，基本上就是這樣。
我現(xiàn)在管審批，團(tuán)隊自己做提案、做表決，做預(yù)算。所有人都在一個結(jié)構(gòu)里面會很煩，這個部分就是一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
Q:你如何管理整個公司?
湯大風(fēng)：我們現(xiàn)在有800人。整個公司分成三條線，一條線叫商品流線，它是從整個做計劃開始、到打樣、到下單和拍攝，這是條時間線，我們把它稱之為商品流。你把這條線做出來之后，你整個服裝公司的部門可能有將近一半全部就圍繞在一起了。
然后每個產(chǎn)品線你要多少SKU，改造次數(shù)是多少次，能帶來多少銷售額，每個設(shè)計師他帶來多少銷售額。每個部門都會有這些指標(biāo)出現(xiàn)。如果你不是把它分為績效考核的一部分，而是作為你這個團(tuán)隊的目標(biāo)，它就是一個特別清晰的方向。
第二條線是運營線，就是怎么把它賣出去。做廣告的、做品牌的、客戶體驗的，客服的，物流倉儲的，整個是一條線。
第三條就是管理線，比如財務(wù)報表了，整個預(yù)算要怎么做，人事怎么流動，然后人員的費用是怎么樣。
裂帛一直是重產(chǎn)品輕營銷的公司。
關(guān)于未來
Q:為什么要做實體店?
湯大風(fēng)：實體店也好，官網(wǎng)也好，APP也好，天貓也好，唯品會也好，它都是一個品牌展現(xiàn)，所以我們想去做實體店試一下，看看線下是不是我們想象的那樣，它的客戶群是不是跟我們的網(wǎng)絡(luò)上的人群是不是重合度很高。
據(jù)我的觀察，消費者的重合度并沒有很高，線上和線下的客戶人群其實很不一樣。他們的購物習(xí)慣很不同，他們需要的體驗和感受也不太一樣，所以我認(rèn)為線下渠道是可以發(fā)展得非常大的一塊地方。
Q:從網(wǎng)絡(luò)到實體不會覺得自己的優(yōu)勢被削弱了么?
湯大風(fēng)：消費者他面對的你是怎么樣的一個人，你是什么樣的一個品牌，他不會因為說你上了央視，又在電影里進(jìn)行了植入，可能又在比較大的比如新光天地去售賣，然后你會有對他的品牌定位有所迷惑，不會的。比如說耐克，他就是非常專業(yè)的一個運動品牌。在這個里面，無論店是開在三里屯，還是在網(wǎng)絡(luò)上也好，還是官網(wǎng)，還是出現(xiàn)在電視上，出現(xiàn)在奧運會或者足球隊里，定位都是非常明確的。做品牌，自己的本質(zhì)核心不變，只是通過各種各樣的方式去展現(xiàn)。
只要你自己品牌定位準(zhǔn)確，你對客戶體驗的這種分享，你可以去用各種模式去觸碰它，去嘗試它。
Q:為什么要做高端線?
湯大風(fēng)：如果從商業(yè)模式來講你會這么想，從設(shè)計師和用戶角度來講，它就沒那么復(fù)雜了，裂帛的用戶長大了，希望穿品質(zhì)更好一點的，然后也買得起?？钍?jīng)]那么多，生產(chǎn)出來可能就只有二十件，或者三十件。我們把它稱為“蓮燦”，我自己也會穿。
Q:現(xiàn)在高端線的銷售量占總量的比例大概是多少呢?
湯大風(fēng)：非常小，需要很大的投入去做，開始主要是解決大家對這個品牌的一個認(rèn)知程度的問題。
今年蓮燦的起訂定量開始增長，去年是從10件開始的，今年基本上都可以有80到100。我會先把它放在裂帛的店里面，先培養(yǎng)個半年到一年的再把它單獨拎出去。
Q:對于那些渴望想成為第二個裂帛的電商創(chuàng)業(yè)者有什么要說的?
湯大風(fēng)：我之前講過，你喜歡什么，而不要去想市場需要什么。因為這世界上總是會有和你相似的人群，這個人群到底是藍(lán)海、紅海，未來能做10個億、20個億，還是30個億。我覺得對于男性來講他可能先考慮的是這個問題，我先看這個市場夠不夠大，夠大的市場才有可能做出夠大的事業(yè)來，比如說馬云、雷軍之類的。
女性更多關(guān)注自己當(dāng)下的感受，你覺得你喜歡穿什么樣的衣服，或者是你喜歡用什么樣的東西，或者是你覺得你住這個酒店，這個酒店你覺得哪里不舒服，如果我來做的話，我怎么做，這個東西就是一種帶入思維，這種思維能力如果慢慢養(yǎng)成之后，你把它做得讓自己非常舒服，遠(yuǎn)比你去用別人家的產(chǎn)品舒服，那你肯定就會有觀眾，肯定會有買家，這是必然的。
Q:今年的重點是什么?
湯大風(fēng)：我比較想沉下心來一年，把手頭的品牌先做好。實際上團(tuán)隊一直在不斷做提案，這里面有很多你想去做的，但是首先人的精力是有限的，第二這種模式我認(rèn)為它是一個水到渠成的事情，首先要讓你的團(tuán)隊自己成熟起來。
