一、背景回顧

「無(wú)印良品」是1980年前后由西友公司為迎合消費(fèi)轉(zhuǎn)型提出的自有品牌(PB)，當(dāng)時(shí)只做調(diào)料、衛(wèi)生紙、洗滌用品、罐頭等40多個(gè)項(xiàng)目。1990年從西友分化出去，成立「良品計(jì)畫」公司，作為品牌開(kāi)始規(guī)劃展開(kāi)「無(wú)印良品」專門店。

西友是季節(jié)集團(tuán)(Saison Group)下屬機(jī)構(gòu)，西武百貨是其核心店。出資人是堤清二。

堤清二不僅是商人，也是作家、詩(shī)人，在企業(yè)文化建設(shè)方面，他主張用團(tuán)隊(duì)文化和感性因素強(qiáng)化企業(yè)的營(yíng)銷力。

2013年11月去世，2014年2月26日在東京帝國(guó)旅館組織的送別會(huì)上，有2500人參加。一些政界人士以及7&i集團(tuán)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)伊藤雅俊、鈴木敏文會(huì)長(zhǎng)、永旺集團(tuán)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)岡田卓均出席。

松井忠三是在2001年1月份擔(dān)任「良品計(jì)畫」社長(zhǎng)的。當(dāng)時(shí)「良品計(jì)畫」業(yè)績(jī)急劇下降。

2000年2月，銷售額為1000億日元，經(jīng)常利潤(rùn)為130億日元，股價(jià)為1735歐日元。到2001年1月股價(jià)掉到2750日元。2月份銷售額同比下降9%，經(jīng)常利潤(rùn)下降到116億日元，市值從4900億日元，掉到770億日元。企業(yè)價(jià)值一年縮水4100億日元。2001年8月利潤(rùn)赤字38億日元，2002年2月當(dāng)期利潤(rùn)為0。

二、抓機(jī)制

松井忠三上任前在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門。剛上任時(shí)，他通過(guò)調(diào)查找出6個(gè)原因——

「無(wú)印這樣就很好了」的驕傲、散漫心態(tài)；缺乏危機(jī)感，彼此依賴為特征的大企業(yè)病;焦慮中產(chǎn)生的短期組織決策行為；逐漸淡化「便宜的理由」意識(shí)，導(dǎo)致品牌競(jìng)爭(zhēng)力弱化；快速擴(kuò)大等戰(zhàn)略失誤;社長(zhǎng)交替，組織風(fēng)俗文化卻沒(méi)有變革。

他確定背后最主要的原因是堤清二倡導(dǎo)的感性文化風(fēng)氣。強(qiáng)調(diào)感性，以經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人為中心，隨意性強(qiáng)，缺乏科學(xué)執(zhí)行力。

他認(rèn)定必須改變「計(jì)劃95%，執(zhí)行5%」的原企業(yè)文化風(fēng)氣，變成「計(jì)劃5%，執(zhí)行95%」的新文化，把集團(tuán)的常識(shí)文化變成無(wú)印良品的非常識(shí)。

作為象征，編制全新的《店鋪業(yè)務(wù)手冊(cè)》(MUJIGRAM)，全面改變自上而下控制賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要素的經(jīng)驗(yàn)官僚式操作，圍繞經(jīng)營(yíng)一線以及現(xiàn)場(chǎng)員工創(chuàng)造力和智慧，自下而上提煉出操作方法。

新的店鋪業(yè)務(wù)手冊(cè)，包括《站在柜臺(tái)前》、《營(yíng)造賣場(chǎng)》、《商品管理》、《店鋪管理》等13冊(cè)，約2000頁(yè)碼，對(duì)于各項(xiàng)業(yè)務(wù)全部實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)發(fā)行海外版本。

當(dāng)時(shí)總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)本部長(zhǎng)下面有7個(gè)課長(zhǎng)，全部反對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的做法。他們說(shuō)，西武的團(tuán)隊(duì)文化和感性管理方法有自由度，也不缺乏創(chuàng)造力。在店鋪現(xiàn)場(chǎng)，大約有30%員工覺(jué)得很麻煩。

《店鋪業(yè)務(wù)手冊(cè)》有致命的缺點(diǎn)，如果按照舊的習(xí)慣操作，不執(zhí)行新的規(guī)范，再好的手冊(cè)就是一堆廢紙。

為了避免出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，要求各個(gè)店鋪每天通過(guò)網(wǎng)絡(luò)提出改進(jìn)建議，進(jìn)行修訂編輯。每個(gè)月更新20頁(yè)，占全部的1%，這個(gè)手冊(cè)就在店鋪管理崗位上，有什么不清楚的，可以隨手翻開(kāi)手冊(cè)查詢。

這樣一來(lái)，就等于實(shí)時(shí)更新和提煉管理成果。關(guān)鍵在于，它不是來(lái)自外部咨詢公司的專家建議，而是產(chǎn)生于現(xiàn)場(chǎng)員工的自覺(jué)提升。新老員工在這個(gè)過(guò)程中形成了共同參與、共同革新的良性循環(huán)。

關(guān)鍵詞：成本控制

成本控制方面，2004年銷售費(fèi)用率是34%，當(dāng)即成立「30%委員會(huì)」，就是要把銷售成本控制30%以下。從員工福利、店鋪業(yè)務(wù)、庫(kù)存、物流、調(diào)配周期等方面下功夫，2005年底銷售費(fèi)用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反彈起來(lái)了。

怎么辦？組織調(diào)研吧。

訪問(wèn)島村的時(shí)候，松井問(wèn)他們：島村的價(jià)簽(値札)有幾種?回答說(shuō)，只有三種。隨行人員立刻驚呆了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)無(wú)印良品的價(jià)簽有203種。于是，有人希望看看島村的價(jià)簽。大家看到會(huì)議室的一面墻上貼著價(jià)簽評(píng)價(jià)表，標(biāo)注著哪些需要、哪些不需要。全部算下來(lái)以前有97種，供應(yīng)商27個(gè)，最后減少到3種，供應(yīng)商2家。僅僅一項(xiàng)價(jià)簽費(fèi)用就從5億日元減少到2.5億日元。

然后又考察什器道具成本。沃爾瑪的店鋪什器道具在中國(guó)加工，費(fèi)用很低。店鋪女員工們自己協(xié)助組裝完成。那些道具有的重達(dá)500公斤，女員工怎么完成的?看了現(xiàn)場(chǎng)就明白了，其實(shí)是小件組件，很容易完成，于是一部分外包合作方式改變了。

三、抓設(shè)計(jì)

2002年，企業(yè)被新聞媒體報(bào)道6次，半年時(shí)間顧客投訴達(dá)到7500件，質(zhì)量水平成為第一頭疼難題。

要改變顧客心目中“超市商品”印象，再造品牌力，關(guān)鍵是挖掘產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的跨文化翻譯設(shè)計(jì)功能，抓設(shè)計(jì)。

與世界級(jí)設(shè)計(jì)師山本耀司合作，從他們團(tuán)隊(duì)請(qǐng)來(lái)規(guī)劃師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、圖案設(shè)計(jì)師等20余人。山本耀司賣的25000日元的襯衫，無(wú)印良品用2500日元就能制作出來(lái)，卻不能像山本耀司那樣把握第二年流行花紋和色彩，做出自己風(fēng)格的流行產(chǎn)品。

2003年春天，賣場(chǎng)商品銷售明顯發(fā)生變化。我們協(xié)作到2008年，6年期間，商品品牌逐步建立起來(lái)了。

關(guān)鍵詞：觀察法開(kāi)發(fā)商品

采用觀察法開(kāi)發(fā)商品，邀請(qǐng)顧客參與開(kāi)發(fā)商品，成為無(wú)印良品的特色。拜訪協(xié)作的顧客家，拍攝海量圖片，從中分析改善生活的方法或要點(diǎn)，形成開(kāi)發(fā)商品的主題詞，逐步發(fā)展出新商品系列。

走訪捷克斯洛伐克的時(shí)候發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝舜┑囊m子后跟是90度，而不是普通的120度，因?yàn)闅夂蚝洌┭プ訒r(shí)間長(zhǎng)，后跟是90度的襪子不會(huì)滑脫下來(lái)，現(xiàn)在無(wú)印良品的襪子80%的后跟是90度。

關(guān)鍵詞：檢查驗(yàn)證組織

在主要開(kāi)發(fā)成員之外，有一個(gè)檢查驗(yàn)證組織，不是聽(tīng)任開(kāi)發(fā)者一個(gè)人的意見(jiàn)。2005年從花王公司邀請(qǐng)質(zhì)檢員，把作為零售商的無(wú)印良品的質(zhì)量管理向生產(chǎn)廠家的質(zhì)量管理推進(jìn)。

商品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)力強(qiáng)化以后，品牌力量就會(huì)提升，銷售業(yè)績(jī)就會(huì)提高。

反過(guò)來(lái)理解也一樣，如果銷售業(yè)績(jī)和毛利上不去，證明商品開(kāi)發(fā)甚至組織改革不成功。當(dāng)然不能由此說(shuō)品牌開(kāi)發(fā)以及商品開(kāi)發(fā)是解決一切問(wèn)題的真理。商品開(kāi)發(fā)能力的持續(xù)提升依賴于持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，不然，一段時(shí)間的熱鬧過(guò)去以后，會(huì)重新回到停滯狀態(tài)。

無(wú)印良品采用的是制造零售業(yè)(SPA)垂直運(yùn)營(yíng)體制，堅(jiān)持和生產(chǎn)廠家一同嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，比如監(jiān)督印度咖喱原料生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量。

還有一種問(wèn)題，與生產(chǎn)廠家一同開(kāi)發(fā)商品，會(huì)出現(xiàn)抓不住顧客需求的情況，怎么辦?于是提出超越廠家(メーカーを超える)的方針，就是超越專業(yè)化的制造廠家。

這一切工作，都需要有持續(xù)進(jìn)化的、有活力的組織機(jī)制作保證。時(shí)代改變了，組織機(jī)制必須改變(時(shí)代が変われば仕組みも変わる)。

到2006年，全年顧客投訴數(shù)量減少到1200件，

商品開(kāi)發(fā)和質(zhì)量管理，終于見(jiàn)到成效。

四、抓執(zhí)行

人，往往在第二次失敗的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)真相。

2001年，為了關(guān)閉虧損店鋪、壓縮賣場(chǎng)面積，處理庫(kù)存，曾經(jīng)對(duì)新瀉縣長(zhǎng)岡市物流中心積壓的原價(jià)38億日元，售價(jià)100億日元的商品做燒毀處理，采購(gòu)員十分心痛。

可是過(guò)了半年多，庫(kù)存又出現(xiàn)了，這是為什么？

因?yàn)椴少?gòu)員害怕缺碼短號(hào)，按照1:1.5備貨，可是那時(shí)候服裝的銷售額已經(jīng)同比下降到66％，也就是說(shuō)有一半備貨直接變成積壓品。

第一次燒毀了積壓貨品，第二次還能燒嗎？

關(guān)鍵詞：改革是逼出來(lái)的

正是在這樣的危機(jī)關(guān)頭，真正的組織改革開(kāi)始了。或者說(shuō)，真正的改革是逼出來(lái)的。

松井忠三寫過(guò)一本書《無(wú)印良品：組織機(jī)制占9成》(《無(wú)印良品は、仕組みが9割》)那么另外1成是什么?是執(zhí)行。他批評(píng)原來(lái)的企業(yè)把幾乎所有的精力都用在計(jì)劃、開(kāi)會(huì)、爭(zhēng)權(quán)奪利，而現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行力只有不到10%。

松井忠三通過(guò)貫徹業(yè)務(wù)手冊(cè)來(lái)強(qiáng)化執(zhí)行，無(wú)論什么情況下，都要把工作辦完結(jié)，當(dāng)作是底限。在此基礎(chǔ)上改進(jìn)支持系統(tǒng)和自動(dòng)訂貨流程，在執(zhí)行中看個(gè)人能力。

他鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)「只有顧客」的現(xiàn)場(chǎng)第一的服務(wù)態(tài)度，而不是口頭顧客為先思想；學(xué)習(xí)以現(xiàn)場(chǎng)為主導(dǎo)的用人原則，授權(quán)直接到位，而不是半截授權(quán)理念;學(xué)習(xí)徹底追蹤顧客行為，探知需求的精神，而不是一節(jié)一節(jié)的短時(shí)促銷思維。

對(duì)于外部咨詢專家意見(jiàn)，松井忠三多數(shù)是反對(duì)的，因?yàn)樗麄兛吹降氖潜砻?、短期現(xiàn)象，很難看到內(nèi)在的深層?xùn)|西。甚至在咨詢說(shuō)明會(huì)上公開(kāi)指出，你們的意見(jiàn)，企業(yè)很難采納。

在員工行為改變方面，松井忠三親自帶頭，在本部每天早晨和3個(gè)管理經(jīng)理在大門口迎接員工，成為一個(gè)時(shí)期企業(yè)的話題。

對(duì)于海外開(kāi)店，徹底執(zhí)行「盈利一個(gè)店再開(kāi)一個(gè)店」的原則——

從1991年海外開(kāi)出第一個(gè)店，2002年開(kāi)始盈利，2003年逐步開(kāi)店，到2016年2月，亞洲有272個(gè)店，歐洲有61個(gè)店，美國(guó)有11個(gè)店，銷售額合計(jì)1090億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)170億日元，比國(guó)內(nèi)少2000萬(wàn)日元，基本持平。

總的來(lái)說(shuō)，在國(guó)外開(kāi)店的三個(gè)關(guān)鍵要素是：品牌、商業(yè)模式、執(zhí)行力。

在此基礎(chǔ)上還要考慮不同國(guó)家文化特點(diǎn)，比如在中國(guó)，要考慮日本造、哲學(xué)、環(huán)境三個(gè)重要條件。

當(dāng)然，成敗與否的核心影響因素永遠(yuǎn)是執(zhí)行力。

到2016年2月份，「良品計(jì)畫」銷售額3072億日元，國(guó)內(nèi)叫「無(wú)印良品」海外叫「MUJI」，展開(kāi)的產(chǎn)品線包括衣服及雜品、生活雜貨131各品類，國(guó)內(nèi)414家店，海外344家店。合計(jì)員工有12000多人。