一切是從吵鬧的音樂開始的，1999年的某個(gè)時(shí)間，紐約和舊金山的Gap服裝零售店工作人員開始為出現(xiàn)了一個(gè)勁敵而擔(dān)憂——Abercrombie & Fitch(阿貝克隆比&費(fèi)奇)，它的門店里面播放著震耳欲聾的電子音樂，這是他們處心積慮的一種策略。

　　當(dāng)Gap想要吸引所有顧客光顧它的店——它的服飾是不分年齡層的，店內(nèi)新潮裝飾較少，店門口的迎賓員向每一個(gè)人露出微笑打招呼，Abercrombie & Fitch卻已經(jīng)公開表現(xiàn)對30歲以上的顧客群的“敵意”了。不僅如此，Abercrombie & Fitch還以自己最大的能力驅(qū)趕30歲以上的顧客群：員工在店里播放大聲的電子音樂以至于不利于人集中注意力去思考，而且給櫥窗掛上暗色調(diào)的窗簾，以此來避開不想接待的中老年顧客；如果還有一些中老年顧客沒有意識到這種暗示，那么他們會安排一些時(shí)髦的年輕員工在店門口徘徊(借以驅(qū)散他們)。

　　對Gap的高管來說，不幸的事發(fā)生了。追隨潮流的年輕人從Gap蜂擁而出，擠進(jìn)了新潮的服飾店——為青少年而生的Abercrombie & Fitch和J.Crew、為20多歲新潮年輕人服務(wù)的AA美國服飾(AmericanApparel)和H & M——他們已經(jīng)圈定無比精確的用戶群，所以一擊得中，成功鎖定年輕目標(biāo)顧客。最終，這些服飾品牌受到了熱烈的歡迎。

　　美國青少年的數(shù)量從1992年開始逐年增長，人們覺得人口將持續(xù)增長到2010年，甚至更久。感謝那些寵愛孩子的父母，因?yàn)橄鄳?yīng)地，這個(gè)年齡段人群的消費(fèi)額也以驚人的速度增長。

　　Gap的高管決定追隨潮流。為了吸引變化無常的年輕人重新回到他們的商店，他們開始生產(chǎn)短上衣以及亮粉色褲子，連帽衫以及緊身毛衣，迷你裙還有娃娃裝禮服。他們聘請了超酷的R&B歌手梅西·格雷展開宣傳攻勢，引進(jìn)了皮褲生產(chǎn)線，甚至在一些店鋪中播放挑逗顧客的音樂。

　　但是，其結(jié)果是災(zāi)難性的。

　　也許看穿了Gap不知廉恥的轉(zhuǎn)變，青年們依舊在Abercrombie & Fitch等只專注青年市場的店鋪中消費(fèi)。更糟的是，35歲以上的曾經(jīng)忠誠的客戶似乎被Gap新的營銷方式所冒犯，大批轉(zhuǎn)去更物美價(jià)廉或者只銷售適合他們年齡段服飾的店鋪消費(fèi)。

　　Gap的高管們感到十分困惑，根據(jù)他們過去的經(jīng)驗(yàn)，潮流趨勢一直都跟他們設(shè)想的一致。

　　第一家Gap店在1969年加利福尼亞反文化動亂期間開張——Gap這個(gè)名字的靈感就源于當(dāng)時(shí)叛逆的嬉皮士年輕人和老氣的父母之間的“代溝”。隨意簡單的牛仔褲，每個(gè)人都能穿的便服——Gap這個(gè)品牌在兩代人之間架起了橋梁。

　　這家企業(yè)在接下來的幾十年中趁著似乎每個(gè)人都喜歡的便裝潮快速發(fā)展，它的門店里有適合所有人的東西：年輕人去買T恤，老太太去買羊毛衫，每個(gè)人都去買卡其褲。很長一段時(shí)間里，它都是成功的。

　　1982年，Gap創(chuàng)立了自己的品牌(在此之前，它主要代售李維斯牛仔褲)；1983年，它收購了Banana Republic(香蕉共和國)服裝；在之后的日子里，它擴(kuò)張到亞洲和歐洲，并且推出了兒童服飾品牌——Gap Kids和Baby Gap；它還推出了更便宜的服飾店Old Navy(老海軍)。

　　Gap曾試圖討好所有的人，但結(jié)果卻不盡人意

　　20世紀(jì)90年代末，Gap成為世界上最大的服裝零售商，旗下三大主要品牌Gap、Banana Republic和Old Navy的連鎖店達(dá)到3000余家。它的衣服適合所有人，從《時(shí)尚雜志》的模特到女影星莎朗·斯通。1996年，莎朗·斯通穿著炭灰色高翻領(lǐng)毛衣出現(xiàn)在紅地毯上，她告訴記者這件衣服來自于Gap。這件事讓Gap的主管們高興了好一陣子。

　　也是在那段時(shí)間，Gap轉(zhuǎn)變成辦公室便服的代名詞。它就像是新的制服供應(yīng)商——斜紋棉布褲和平淡無奇的T恤讓穿它的每個(gè)人看起來都一模一樣。但是，忽然沒有人愿意穿制服了。就在這之前的幾年，Gap還吸引了青少年以及他們的父母，但現(xiàn)在雙方都不怎么來Gap了；這兩代人再也不會在同一家店鋪中相遇。

　　2002年夏天，Gap的高管發(fā)現(xiàn)一味迎合這些追求時(shí)髦的年輕人，不但把原先忠誠的年齡較大的顧客趕跑了，而且在年輕群體里也一無所獲。

　　“我們知道我們已經(jīng)脫離了年輕人，”Gap的市場部副主席凱爾·安德魯對《女裝時(shí)報(bào)》說，“但是我們想要追隨那些了解我們、喜歡我們的顧客?！边@是這家公司最近表達(dá)出的對中老年顧客的歉意。同時(shí)Gap展開了閃電廣告戰(zhàn)，意圖將中老年顧客拉回來?！盀槊恳淮篏ap”的廣告標(biāo)語下，Gap公司推出了新的代言人——令人眼花繚亂的跨時(shí)代的音樂家和名人們，他們在明快的音樂中又跳又笑；老牌鄉(xiāng)村歌手、作曲人威利·納爾遜與年輕的歌手瑞恩·亞當(dāng)斯站在一起；吉娜·羅蘭茲和莎爾瑪·海雅克搭配在一塊兒；西席斯·貝西克和娜塔莉·安博莉亞湊在一組。這些卻依然沒有奏效。Gap的銷售量持續(xù)下降——到2002年底它的業(yè)績已經(jīng)29個(gè)月持續(xù)下跌，是歷史上最糟的一次。

　　“Gap的目標(biāo)顧客很難被俘虜，”一位零售分析師說，“Gap的目標(biāo)顧客是每一個(gè)人，如果你是滿足所有人的東西，那你什么都不是?！盙ap已經(jīng)被廣闊的中間市場遺棄，因?yàn)樗仁寝D(zhuǎn)向年輕人市場，等到它承認(rèn)了錯(cuò)誤，并且嘗試想要重新拉回中間市場的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不存在什么中間市場了。

　　這是一個(gè)不能“一刀切”的故事，這是試圖滿足所有人卻最后失去了所有人的故事。

　　回溯幾十年，那些已經(jīng)失去的中間市場是有其社會變遷的根源的，但最近它成了我們這個(gè)時(shí)代最重要的社會現(xiàn)象。

　　不同的中間市場已經(jīng)在我們的生活中以不同的速度枯萎了。它的消失，給我們的所作所為染上了繽紛的色彩，從我們定義自身的方式到我們購買的東西，從我們看的電視節(jié)目到我們看的報(bào)紙，從我們自政客口中得來的消息到我們尋找自己搭檔的方式，市場已經(jīng)形成了一個(gè)新的、奇怪的領(lǐng)域，每個(gè)人都想與眾不同，每件東西都是小眾的。

　　搞明白這種情況的唯一方式是求助于生態(tài)學(xué)。

　　社會科學(xué)家傾向于將我們?nèi)祟惪醋魇澄镦湹捻敹松?，萬物拱衛(wèi)；生態(tài)學(xué)家，在另一面更喜歡將我們看成是大背景下的一個(gè)族群——在一個(gè)無所不容的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)中，不同生物聚集，稠密，但是沒有哪一種生物能夠掌控一切。有一個(gè)人，現(xiàn)代生態(tài)學(xué)之父，叫查爾斯·達(dá)爾文。在物種的起源上，達(dá)爾文是第一個(gè)將植物和動物的生命視作和人類一樣的族群之一的人。通過長時(shí)間對不同族群的特征研究，達(dá)爾文提出了“自然法則”和“優(yōu)勝劣汰”的觀點(diǎn)。

　　為了跟蹤研究這些族群，生態(tài)學(xué)家需要了解族群的每一個(gè)分支及其生態(tài)位。一個(gè)物種的生態(tài)位是指：一個(gè)種群在生態(tài)系統(tǒng)中，在時(shí)間空間上所占據(jù)的位置及其與相關(guān)種群之間的功能關(guān)系與作用。判斷一個(gè)物種分支是否適應(yīng)周圍的環(huán)境，取決于它們吃什么以及什么吃它們，并且需要將它們生活的地方和它們的所作所為看作一個(gè)整體系統(tǒng)。

　　在過去的10年中，我們都被扔進(jìn)了一個(gè)看起來很像生態(tài)系統(tǒng)的系統(tǒng)中。過去我們的消費(fèi)被少數(shù)的商業(yè)巨頭緊緊控制。我們是被他們抓住的顧客；他們知道我們是怎么樣的，我們的品位好像也被看穿，于是他們給我們千篇一律的東西。

　　然而現(xiàn)在，商業(yè)巨頭被迫進(jìn)入一個(gè)包含著不同物種的新環(huán)境，每一個(gè)物種都想要不同的東西。想想在Gap身上發(fā)生的事。幾十年來，它都像一只800磅的大猩猩走得那么穩(wěn)，到了2000年左右，它卻栽進(jìn)了一個(gè)意想不到的深淵里。

　　Gap在新的環(huán)境中跌跌撞撞，變成現(xiàn)在這樣，是因?yàn)樗狈σ粋€(gè)明確的小眾目標(biāo)顧客定位。

　　商業(yè)巨頭之所以舉足輕重是因?yàn)樗麄兝×酥髁魑幕捻\繩。然而，我認(rèn)為主流文化只意味著在那個(gè)時(shí)間段恰好這種文化占了上風(fēng)，它是20世紀(jì)中期在少數(shù)商業(yè)巨頭的掌控下才出現(xiàn)的產(chǎn)物。在其鼎盛時(shí)期，它是一個(gè)不斷變化的動態(tài)力量，強(qiáng)大到可以將所有的東西都掃除。最重要的是，它打開了適合我們的中間市場。

　　然而在之后的幾十年中，中間市場很快消亡，巨頭們因此受到重創(chuàng)，從此再也沒有恢復(fù)。一方面，商業(yè)巨頭沒有足夠大到能控制整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，另外一個(gè)方面，他們并沒有足夠的謙卑或者說充分集中注意力去了解自己領(lǐng)域的顧客需求。就像Gap，它已經(jīng)淪陷在中間市場了：雖然為大家所熟知，但沒有人真正喜歡它。

　　這樣的商業(yè)巨頭竭盡所能適應(yīng)新的環(huán)境，為此進(jìn)行了殊死抗?fàn)帲纾阂恍┚揞^期望保持生產(chǎn)適合所有人的所有產(chǎn)品，以此來擴(kuò)張自己；一些巨頭雇用“獵酷族”，讓這些“獵酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”尋找、定位顧客的各種習(xí)慣；更具冒險(xiǎn)精神的，則從地下藝術(shù)家身上獲取靈感，追逐傳統(tǒng)意義上與主流文化對立的亞文化消費(fèi)。

　　到目前為止，結(jié)果有好有壞。但至少有一點(diǎn)是明確了，為了滿足顧客的不同需求而將這些顧客細(xì)分成不同類型，其研究結(jié)果并不是一直準(zhǔn)確的，而且這種方式并不是像其從業(yè)者所說的那樣一直能起作用；同時(shí)，它也讓中間市場看起來并不那么吸引人了。

　　事實(shí)證明，越龐大的生態(tài)系統(tǒng)，越有可能激增新的物種，包括多樣化的植物和蓬勃發(fā)展的動物

　　坦白地說，2000年Gap剛剛開始為失去中間市場而苦苦掙扎的時(shí)候，我被一家商業(yè)巨頭雇用，為它工作。不僅僅如此，我也是紐約公司大力派遣的、以期幫它尋求一筆橫財(cái)?shù)某绷髭厔菅芯空咧弧?/P>

　　和許多人一樣，我進(jìn)入這些商業(yè)巨頭組織里，幫助他們更好地了解顧客。我的職務(wù)稱號是“未來學(xué)研究者”，但這只是我職責(zé)的很小一部分。更多的時(shí)候，我需要以不同的方式挖掘顧客數(shù)據(jù)，以期預(yù)測他們在不久的將來的行為。眾所周知，商業(yè)巨頭們肯定需要像我這樣的人。他們已經(jīng)不再了解他們的顧客了。他們的行為就像自然學(xué)家，自然學(xué)家遇到這種情況通常是將研究對象放在顯微鏡下，更仔細(xì)地觀察它的特性，確定其物種以及其包含的亞物種，然后制訂他們的下一步計(jì)劃。

　　事實(shí)證明，越龐大的生態(tài)系統(tǒng)，越有可能激增新的物種，包括多樣化的植物和蓬勃發(fā)展的動物。當(dāng)我們的環(huán)境變得更多樣化，接下來的話題就是我們的飲食了。我們的新生活洋溢著異域情調(diào)的細(xì)節(jié)，我們聚攏在一起去尋找這些細(xì)節(jié)。新的環(huán)境為我們提供的和大公司所能給我們提供的是不一樣的，但顯然新的環(huán)境好多了；在私人的俱樂部中，許多人以將自己定義為游離于主流之外的人群而感到驕傲。以這樣或那樣的方式，我們又聚在一起了。

　　要在新的形勢中生存下來，你不僅僅應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)該成為最適應(yīng)環(huán)境的生物。更重要的是，這取決于你要尋找到給你強(qiáng)烈感覺的東西，并且發(fā)展它。