中國服裝行業(yè)已經(jīng)進入到了一個拐點期，隨著原材料價格大幅波動、勞動力短缺，廉價制造時代已然結(jié)束，服裝行業(yè)進入了高成本時代，原有的依賴于提高產(chǎn)能和廣鋪渠道實現(xiàn)增長目標(biāo)的方法，已經(jīng)不再是解決一切問題的良方，稍有不慎，就會掉入“增收不增利“和“高庫存”的泥潭。
在拐點期，所需要考慮的不僅僅有生產(chǎn)成本和人工成本，還要更加注重營銷成本和租金成本。同時要關(guān)注消費需求的變化趨勢，以及如何通過創(chuàng)新提升自身的競爭實力。只有正確的態(tài)度，才有務(wù)實的效果，方能成就遠(yuǎn)大的理想。
成本優(yōu)勢漸失
中國這塊新興市場無疑是全世界國際品牌競相爭奪的沃土。隨著中國市場國際化程度的提升，以及中國城市化進程的加快，眾多國際大牌以及大量國際二三線品牌紛紛進入中國，在客觀上抬升了中國服裝品牌的競爭壓力。從目前北京、上海和廣州等一線城市的中心商圈來看，由于大量國際品牌的入駐，不僅一線城市租金成本大幅攀升，甚至連眾多二三線城市的零售租金成本也呈現(xiàn)顯著的上浮增長。有數(shù)據(jù)顯示，中國的服裝店面租金水平已經(jīng)是世界最高水平，全球10個最貴的高端商場中，中國就有8個。而在熱門地區(qū)的租金年增長率已經(jīng)達到15%以上，甚至更多。
以廣東過去不太活躍的一批“洋品牌”為例，隨著上市進程的加快，這批品牌紛紛浮出水面。不僅名字像是國外的，就連店面裝修、產(chǎn)品風(fēng)格乃至品牌形象也很相像，這一批品牌都以國外品牌為學(xué)習(xí)對象。在這批企業(yè)的公司募投報告里，關(guān)于渠道建設(shè)費用當(dāng)中花在每個店面的平均裝修費用，從早期的1000多塊錢上升到5000多塊錢，呈現(xiàn)出不斷接近國際品牌的水平的態(tài)勢。
租金成本、店面裝修費用的高增長趨勢，其實也在另一方面提示品牌企業(yè)，需要不斷提高店鋪的空間體驗感，提升單店運營的能力，提高品牌溢價能力。
新需求
中國服裝的高端市場和中低端市場是冰火兩重天，高端市場有大量的國際奢侈品牌，中國品牌沒有多大的生存空間。中國品牌盤踞的是中低端市場，但是，這并不意味著中國品牌就完全占領(lǐng)了中低端市場，或者說，在中低端市場中國品牌的優(yōu)勢地位并不突出。隨著ZARA、HM等眾多國際快時尚平價品牌的進入，中國品牌在中低端市場的競爭更加激烈，而弱勢也更加凸顯。
高不成，低也不就，這似乎是中國品牌尷尬的現(xiàn)狀。ZARA、HM之所以能夠快速占據(jù)中國市場，和他們能夠及時滿足消費者對時尚的需求有著極大的關(guān)系。
隨著消費觀念的日漸成熟，新時期不僅在成本競爭上發(fā)生變化，在消費群體上也發(fā)生重大變化。80后、90后新生代的消費習(xí)慣、消費心理和消費理念正深刻影響著服裝業(yè)的發(fā)展。在龐大的市場需求下面，服裝市場形成更多的細(xì)分領(lǐng)域，不僅有傳統(tǒng)的男裝、女裝、休閑裝、運動裝等的細(xì)分，也有專門針對單一領(lǐng)域的專業(yè)化發(fā)展，例如高爾夫服飾、嬰童用品、戶外用品、動漫產(chǎn)品等等，甚至也會出現(xiàn)品牌服裝的“跨界”現(xiàn)象。這種“做精、做專”是在深刻理解特定消費群體的需求和變化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，既滿足了個性消費需求，也適應(yīng)多樣化的市場，賣的不僅僅是產(chǎn)品，更是時尚、創(chuàng)意和文化，其品牌溢價自然會很高。
信息化之戰(zhàn)
國際品牌有一個非常明顯的特征是利用信息化搶占市場資源。這是國內(nèi)很多服裝品牌公司至今尚未認(rèn)識到的一個關(guān)鍵點。很多人認(rèn)為信息化就是電腦公司的事，跟服裝這樣的傳統(tǒng)行業(yè)沒有關(guān)系，但其實它是借助于ERP管理來實現(xiàn)對產(chǎn)品的“進、銷、存”進行現(xiàn)代化管理，從而實現(xiàn)“物流、人流和現(xiàn)金流”的“三流合一”。
一個有意思的例子就發(fā)生在我們身邊。西班牙著名服裝品牌ZARA，表面上看它是家服裝公司，實際上它可以賣任何東西。因為它的信息系統(tǒng)非常強。強大到什么程度？強大到你可以認(rèn)為它就是家信息化公司。
更有意思的是，美國老牌服裝品牌Gap公司，為了能與ZARA有機會抗衡，在2006年投資11億美元跟IBM合作建設(shè)信息化系統(tǒng)。這11億美元就是它為曾經(jīng)的傲慢所付出的代價。
從近期A股上市公司的募集資金投向看，主要集中在渠道建設(shè)、生產(chǎn)項目、信息化建設(shè)、設(shè)計研發(fā)中心及物流倉儲基地等五個方面。這些募投方向，其實也就是中國公司需要強化的競爭能力。比較而言，信息化建設(shè)的募集資金仍然較小，多數(shù)在3000萬元到5000萬元之間，2011年上市的森馬服飾在信息化建設(shè)方面的投入最大，有兩億多，不過即便如此，和ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等跨國巨頭相比，仍然顯得微不足道。
有一部分服裝公司已經(jīng)開始往電子商務(wù)方面轉(zhuǎn)型，但電子商務(wù)并不是說就沒有競爭，相反還可能更加殘酷。因為電子商務(wù)有更大一塊成本等著去消化。這一塊成本就包括超常的營銷費用，以及物流體系建設(shè)等等。另一方面，服裝公司選擇了電子商務(wù)，也并非就一定要成為凡客那樣的公司，可以利用電子商務(wù)來加快企業(yè)的信息化建設(shè)，重新調(diào)整自己的市場定位。
時代的發(fā)展造就了新的消費群體，這實際上就在要求中國服裝企業(yè)改變競爭策略，不能簡單地依賴于傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)，因為競爭變得更加立體了。而信息化建設(shè)尤其凸顯出中國服裝品牌的一個短板。從ZARA和Gap的表現(xiàn)來看，中國服裝企業(yè)未來想打好這場戰(zhàn)，其實要打的就是信息戰(zhàn)。
調(diào)高“天花板”
一家服裝公司能有多大規(guī)模，在很大程度上取決于公司決策層對“天花板”的認(rèn)知度。有個例子很能說明問題，百麗國際起步于女鞋品牌，但是經(jīng)過一系列的資本運作，通過品牌收購實現(xiàn)了快速擴張，不僅做女鞋也做男鞋，更進入運動服飾領(lǐng)域帶動渠道成長，既強化自主品牌也代理國際品牌。目前市值超過千億，旗下品牌有20多個，直營零售終端有1.6萬多家，2012年營業(yè)收入達到169億元，全年收入也將會超過300億元，成為鞋服類企業(yè)中的巨頭。
今天回過頭來看，百麗其實早已不是簡單的鞋企了。不僅在實體店鋪遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先，旗下的優(yōu)購網(wǎng)在電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域也是首屈一指。在引領(lǐng)時尚潮流方面更是處于優(yōu)勢地位，形成了非常有效的多品牌戰(zhàn)略，既有銷售額超過50億的龍頭品牌百麗，還有3個20億級別的品牌，更有7個10億級別的品牌，能夠適應(yīng)多層次的市場需求。
成就一個大企業(yè)需要足夠的商業(yè)理想和戰(zhàn)略思維，不僅要有實業(yè)經(jīng)營的能力，還要有運用資本的力量，能夠?qū)⒏黝愘Y源有效整合，才能實現(xiàn)提升企業(yè)價值和實現(xiàn)股東利益最大化之目的。這就要求服裝企業(yè)老板，既要有實業(yè)思維，也要有資本意識，不僅要考慮上市前的規(guī)范度和成長性，更要關(guān)注上市中的估值定價能力，能夠最大程度地做到及早布局、系統(tǒng)規(guī)劃，才能提高上市后的市值管理能力。
?。ㄗ髡邽橹袊鴷r尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究專家、廣東省時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究院院長）
