導(dǎo)讀：近年來(lái)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，頻頻出現(xiàn)庫(kù)存不斷攀升，銷售持續(xù)走低的疲軟現(xiàn)象。面對(duì)國(guó)內(nèi)成人運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)接近飽和的狀態(tài)，運(yùn)動(dòng)品牌都在另尋商機(jī)，希望提振業(yè)績(jī)，而他們又紛紛把目光投向了被稱為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的童裝市場(chǎng)。

      近日，繼耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧、特步、361度等體育品牌之后，Kappa與國(guó)內(nèi)知名童裝品牌派克蘭帝共同組建Kappa Kids品牌合資公司，進(jìn)入童裝市場(chǎng)。這一消息，再次使公眾焦點(diǎn)聚集到運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)境和未來(lái)發(fā)展上。

    鞋服企業(yè)到了節(jié)點(diǎn)

    親歷鞋服業(yè)發(fā)展至今，我認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

    第一個(gè)階段在上世紀(jì)80年代初，當(dāng)時(shí)的企業(yè)依賴于勇氣+運(yùn)氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿足單一的市場(chǎng)需求，無(wú)論款式如何，即使沒(méi)有設(shè)計(jì)、沒(méi)有終端管理，只要做到簡(jiǎn)單的物流快速反映到市場(chǎng)，就能獲利。確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長(zhǎng)起來(lái)了。

    進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場(chǎng)需求的。企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護(hù)自己的終端和店面，通過(guò)專賣和組合的方式達(dá)到增加利潤(rùn)、使經(jīng)營(yíng)多元化的目的，也就是在這個(gè)時(shí)期，中國(guó)鞋服企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得淋漓盡致。隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進(jìn)入中國(guó)，不僅帶來(lái)了產(chǎn)品，同時(shí)帶來(lái)了先進(jìn)的管理信念和模式，教會(huì)中國(guó)企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運(yùn)作專賣店、如何推進(jìn)加盟市場(chǎng)的擴(kuò)充等……在這個(gè)過(guò)程中中國(guó)的企業(yè)僅用了8—10年的時(shí)間，完成了學(xué)習(xí)到崛起的過(guò)程，并帶動(dòng)了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長(zhǎng)，成為推動(dòng)中國(guó)鞋服企業(yè)發(fā)展的生力軍。

    然而進(jìn)入到2002年后，隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，中國(guó)的服裝企業(yè)，無(wú)論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現(xiàn)了集體衰落，追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng)新精神與動(dòng)力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財(cái)富的積累和品牌的推動(dòng)后，對(duì)自己品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力、把握市場(chǎng)的能力以及市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向等問(wèn)題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

    突破不能一蹴而就，必須找到突破點(diǎn)。今天許多企業(yè)要面對(duì)的問(wèn)題是：產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，營(yíng)銷流于技術(shù)且相互模仿，經(jīng)營(yíng)思路依然圍繞著產(chǎn)能、規(guī)模、自建網(wǎng)絡(luò)打轉(zhuǎn)，技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重不足，品牌缺乏個(gè)性，如果再以一個(gè)十年為一個(gè)周期，不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中消亡。

    轉(zhuǎn)型難不轉(zhuǎn)型更難

    人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，中國(guó)鞋服企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類型的轉(zhuǎn)型：

    一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營(yíng)能力以及市場(chǎng)需求等問(wèn)題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過(guò)程中，可以歸納為：用十年的時(shí)間完成財(cái)富積累，用2年的時(shí)間盲目轉(zhuǎn)型，用一年的時(shí)間宣布倒閉。轉(zhuǎn)型就那么難嗎?

    首先是觀念和執(zhí)行力的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個(gè)障礙，企業(yè)便走向另一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。像以純、哥弟等品牌都是轉(zhuǎn)型成功的案例，其成功的地方就在于首先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準(zhǔn)備。

    其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對(duì)市場(chǎng)的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問(wèn)題是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的個(gè)性，培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感，最終使品牌在最大程度上得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

    金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢。

    存管理不同。批發(fā)的庫(kù)存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫(kù)存結(jié)構(gòu)，而零售的庫(kù)存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫(kù)存會(huì)使企業(yè)承受巨大的壓力。

    第二種轉(zhuǎn)型是像美特斯·邦威、以純、李寧、kappa等成熟的規(guī)模企業(yè)，在成功地完成第一次轉(zhuǎn)型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中面臨的轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，包括管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新，向管理、營(yíng)銷要效益，通過(guò)品牌改造，滿足新的市場(chǎng)需求。

    在這一點(diǎn)上，美特斯·邦威是一個(gè)榜樣。美特斯·邦威早年請(qǐng)郭富城做其形象代言人，郭富城作為當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化，目前消費(fèi)市場(chǎng)中最大的休閑服裝消費(fèi)群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費(fèi)群體對(duì)郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現(xiàn)的周杰倫作為其形象代言人，將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費(fèi)群體中，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng)新，在這幾年仍保持著極大的生命力。