平臺的漸變

　　品牌商積極的態(tài)度，也在讓平臺商思考如何能為前者提供更細致的服務(wù)。

　　天貓副總裁、服飾負責人俞巍表示，2013年，平臺推出了貨品的“全生命周期”的管理，其中包括了“預(yù)售”這款產(chǎn)品。在他看來，“做新品的時候，商家都具備買手團隊，可能要去判斷2013年的服裝和鞋子流行什么。但這個‘預(yù)售’可以做到讓商家把下一個季度準備發(fā)的新品放在線上做預(yù)銷售，消費者可以通過產(chǎn)品付一定的定金，累計一定的銷量，通過銷量來反推供應(yīng)鏈”。

　　實際上，預(yù)售模式也是2012年淘寶網(wǎng)[上一些賣家開始嘗試的模式，通常是一些設(shè)計師品牌推出的款式，用戶下單后，商家要7-15天才交付商品。

　　比起此前買家普遍要求的快速發(fā)貨，有相當一部分的消費者，已經(jīng)在調(diào)整自己網(wǎng)絡(luò)購物的心態(tài)，沉下心來選擇更適合的產(chǎn)品。

　　另外，天貓還開發(fā)了“專職導(dǎo)購”，實際上也是將以往通過價格帶流量的方式，轉(zhuǎn)換為更像線下逛商場的模式，幫助賣家更為關(guān)注如何打造更專業(yè)的服飾搭配、櫥窗展現(xiàn)、道具裝修等，提升產(chǎn)品的議價能力。

　　凡客誠品也在調(diào)整發(fā)展的策略。例如陳年便表示，“(此前)很多傳統(tǒng)品牌把凡客當做競爭對手，當做敵人，但實際上我們不是競爭的關(guān)系，我們愿意把凡客誠品的3000萬實際購買用戶，凡客誠品每天巨大的流量分享給傳統(tǒng)的服裝服飾品牌?！?/P>

　　凡客正從純粹的原創(chuàng)品牌銷售平臺向“品牌+渠道”的平臺轉(zhuǎn)變，結(jié)盟更多的品牌。這個平臺的意圖在于獲得更為多元的盈利模式，也許是凡客實現(xiàn)自我解救的方式之一。

　　一直以來，大型電商平臺的競合關(guān)系非常微妙，但價格戰(zhàn)的無序競爭，顯然不能形成良性的循環(huán)。包括天貓在內(nèi)的平臺已經(jīng)在調(diào)整包括商品搜索、排序規(guī)則，以及增加更聚焦的產(chǎn)品，為包括服飾在內(nèi)的商家，提供有序的服務(wù)。

　　重塑生態(tài)圈

　　惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過來，增加優(yōu)質(zhì)賣家的數(shù)量。到2012年，策略則轉(zhuǎn)向怎樣把重點品類、重點品牌發(fā)展起來，把消費者的體驗做起來。而到2013年，“我們想有這么好的基礎(chǔ)，可以讓品牌在土壤中快速成長起來，因為市場到最后，一定是更加的細分、多樣化，這是一個趨勢，這是2013年整個淘寶網(wǎng)站上所要解決的問題?！?/P>

　　這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內(nèi)的共識——粗放的競爭，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價值，但這個需要規(guī)則的建立，以及重新回歸到原點。

　　格男仕ceo吳志超的反思是，為了適應(yīng)淘寶之前圍繞銷量和人氣的排序規(guī)則，企業(yè)甚至減少了對新品的開發(fā)，推原創(chuàng)產(chǎn)品的動力并不足?！耙驗榇蠹叶贾?，按照平臺商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷的款式，然后模仿以及降低價格，沒有集中資源，打造企業(yè)的核心競爭力。”

　　對此，曾在鴻星爾克擔任電商總監(jiān)兼it總監(jiān)的曾民表示，“我們要回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸到品牌管理、商品研究、供應(yīng)鏈整合能力、運營流量獲取，以消費者需求和服務(wù)為中心，最終回歸到企業(yè)的創(chuàng)新力”。

　　而肖利華認為，對于是否要在電商上投入，傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)其實是“翻單”的能力?！澳壳叭莸膫鹘y(tǒng)企業(yè)品牌，有99%都是這個模式：銷售預(yù)測、采購生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、終端銷售，暢銷的話商品就脫銷了，但遇上滯銷，就全都成了庫存?！钡髽I(yè)能否根據(jù)消費者的反饋，快速翻單，實現(xiàn)小批量、多批次的生產(chǎn)模式，這需要企業(yè)狠下功夫，練好內(nèi)功。

　　據(jù)了解，淘寶也在逐漸調(diào)整搜索規(guī)則，例如同一款產(chǎn)品的圖片不會同時顯示太多，避免商家之間無底線的比價和降價，在搜索方面，會增加新品的顯示，也是鼓勵企業(yè)原創(chuàng)及推新。如此一來，也會間接倒推淘品牌及傳統(tǒng)品牌在電商上的策略發(fā)生變化。

　　后庫存時代，如何重塑與平衡線上與線下的關(guān)系?品牌主與平臺商，都在尋找合適的路徑。