因此，可以理解的是，服裝品牌們本身并不希望被冠上低價、折扣的標(biāo)簽，因?yàn)閷τ谙M(fèi)者來說，并不區(qū)分所購買的是新品還是庫存，只有同一個品牌的概念。所以，與年輕時尚的凡客合作，而不是選擇本身就是限時特賣的其他網(wǎng)絡(luò)平臺，更顯出這只是一個品牌的華麗沖刺，而不是要持續(xù)進(jìn)行的長跑。然而，閃購本身就需要有一個廣而告之的行動，好讓更多的人加入瘋狂搶購的隊(duì)伍中，這已經(jīng)將折扣和品牌進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，如果這樣的動作次數(shù)過多，勢必?fù)p耗品牌的元?dú)猓瑢ζ放埔矘O具殺傷力，同時對門店的正品甚至折扣商品的銷售，都將造成巨大的沖擊。

　　因此，雖然閃購對銷售的強(qiáng)力驅(qū)動毋庸置疑，但是戰(zhàn)術(shù)更應(yīng)該在合適的條件下推向戰(zhàn)場，否則會適得其反。如果考慮閃購本身的低價特性，規(guī)避對品牌的負(fù)面影響，應(yīng)該有計劃地來推行，遵循少而優(yōu)的原則，在極短的時間內(nèi)形成爆點(diǎn)。活動過后，迅速抹除這一痕跡，有效控制活動過后的傳播聲音，避免后續(xù)擴(kuò)散，影響門店潛在消費(fèi)者的購買行為。在執(zhí)行的時機(jī)上，可以配合品牌的大型整合活動來進(jìn)行，作為整體活動的一部分，例如品牌周年慶典的網(wǎng)絡(luò)回饋專場，或者針對特定人群進(jìn)行精準(zhǔn)的小范圍傳播，如學(xué)生等購買力較低的群體。

　　疏、治結(jié)合，清理庫存需突破手段

　　還是以運(yùn)動品牌為例，在短兵相接的戰(zhàn)場上，除前面提到的本土六大品牌之外，耐克和阿迪達(dá)斯的庫存壓力同樣存在，但是其主導(dǎo)地位依然明顯，適當(dāng)?shù)慕祪r就可以緩解這一壓力，而其價格空間壓縮，勢必會將壓力轉(zhuǎn)嫁到本土運(yùn)動品牌身上，讓本土品牌的庫存清理更加舉步維艱。

　　在正面交鋒絲毫不占優(yōu)勢的條件下，向優(yōu)勢戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移可以成為一個思路，在幅員廣闊的四線城市甚至農(nóng)村市場，服裝需求同樣巨大。前些年家電行業(yè)的渠道下沉計劃一度讓整個市場振奮，本土服裝品牌同樣具有深入四級以下市場的渠道布局能力，這樣的優(yōu)勢是國際品牌不具備的。因此，清理庫存需要注重疏導(dǎo)，將庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對價格高度敏感的市場，是更為合理的舉措，既滿足了消費(fèi)需求，培育了品牌的新興市場，又將庫存有效消化。

　　而治理庫存現(xiàn)象，則需要從引發(fā)庫存的根源做起。對于國內(nèi)的服裝企業(yè)來說，多數(shù)都是采取提前訂貨的形式，尤其是運(yùn)動品牌，一般都是提前兩個季度開始由經(jīng)銷商向品牌商預(yù)訂商品，而訂貨的數(shù)量依靠經(jīng)銷商對于市場的經(jīng)驗(yàn)來判定，缺乏合理依據(jù)，而為保證銷售，一般訂貨量都不會做保守的低估，以免供不應(yīng)求，因此，產(chǎn)生庫存在所難免。

　　想要規(guī)避這一現(xiàn)象，國內(nèi)服裝企業(yè)可以學(xué)習(xí)快時尚品牌的經(jīng)驗(yàn)，整合生產(chǎn)鏈，首當(dāng)其沖的就是合理規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)，并提升供應(yīng)商和品牌商的反應(yīng)速度。盡量減少單款產(chǎn)品的訂貨量，根據(jù)實(shí)際銷售來做進(jìn)一步的反應(yīng)，比如可以進(jìn)行補(bǔ)貨或者從其他弱勢銷售區(qū)域調(diào)配。而近期，部分本土品牌紛紛將原有的批發(fā)模式改革成為零售，也是意在加強(qiáng)終端管理，優(yōu)化、提升經(jīng)營質(zhì)量，表明了對解決庫存問題的決心。相對于閃購，這樣的解決方案更能“治本”。

　　總之，閃購是一把雙刃劍，對于有迫切需要解決庫存壓力的服裝企業(yè)來說，的確是一把利刃，但是想要從根本上解決產(chǎn)生庫存的問題，則需要企業(yè)修煉自身內(nèi)力，從源頭上改變經(jīng)營模式，最大化地規(guī)避庫存風(fēng)險，保持健康運(yùn)營。