Kelly系列和Birkin系列是Hermes手袋的經(jīng)典款。但是如果幸運(yùn)的話,我們或許會(huì)在Hermes門店里看到Kelly系列手袋,但Birkin手袋卻從來都不會(huì)出現(xiàn)在任何一家Hermes專賣店里。
如果有顧客想購買,則只能到門店下單,選擇顏色、皮革材質(zhì)和金屬扣環(huán)等元素,在通常情況下,顧客需要等待2-3年時(shí)間才可以最終拿到。
當(dāng)然這個(gè)等候名單自然不是Hermes虛張聲勢的心理技巧,Birkin手袋是通過手工縫制,每一塊皮革都要經(jīng)過多重繁復(fù)的步驟來處理,從皮革選材到最后成品,以至維修和保養(yǎng)都會(huì)由同一個(gè)工匠負(fù)責(zé),整個(gè)制作過程需要花費(fèi)近20個(gè)小時(shí)。
但這種“不易得到”的等待卻幫助Hermes培養(yǎng)了忠實(shí)的頂級(jí)消費(fèi)群體。
Bain&Co.Sales公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,在2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中奢侈品的銷售額平均下降8%,但是Hermes2009年的銷售額卻增長了4.1%,Kelly和Birkin手袋即便在那次危機(jī)中銷量也依然不減。
近幾年來,連LV、Gucci等都無法免俗的借用年輕元素,以期占領(lǐng)更多的新興市場份額,但Hermes卻依舊堅(jiān)持與頂級(jí)客戶站在一起,從不降低身份,這使得Hermes的發(fā)展有明顯的內(nèi)向性氣質(zhì)。
但是在過去的15年時(shí)間里,Hermes的銷售規(guī)模雖只擴(kuò)大了3.7倍,但凈利潤卻提高了9倍,而今年Hermes則計(jì)劃在法國增開兩家皮具工廠,并雇傭600名員工以緩解庫存緊縮,Hermes客戶的品牌忠誠度實(shí)早已成為它的無形資產(chǎn)。
改變與堅(jiān)持之間對于許多家族式奢侈品牌的經(jīng)營者來說,品牌經(jīng)營是一輩子的事情,所以他們多不會(huì)輕易做出改變,但適時(shí)調(diào)整卻又是另一項(xiàng)生存法則。
在一些擁有奢侈品牌的財(cái)務(wù)投資者看來,追求利潤的一條捷徑或許就是延伸產(chǎn)品線,使品牌在不同緯度上都有生存的空間。
但是世界奢侈品協(xié)會(huì)2010年的一份研究報(bào)告指出,在全世界有90%以上的奢侈品品牌,出于經(jīng)營困境和增加盈利等原因都進(jìn)行了產(chǎn)品線延伸,但其中90%都沒有成功,而僅有10%幸存。
因產(chǎn)品線過長而面貌模糊、品牌價(jià)值驟降的Armani似乎真的印證了那句老話,“如果想要?dú)У粢粋€(gè)品牌,最有效的方法就是將它的標(biāo)簽貼在所有東西上”。
而Burberry卻將一個(gè)類似的故事講成了另一種結(jié)局,成為這一規(guī)則之外的特例。