全球化的進程加速了各個區(qū)域市場的開放，而信息技術的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來，以運動和娛樂為載體的、以強調自我和彰顯個性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的消費文化。這種進程加速了全球性品牌對區(qū)域性品牌的替代。在體育用品領域，因為品牌的內涵日益從“強調品質和功能”轉向“強調價值觀和個性體驗”，這種替代性更為顯著。李寧較早認識到這一點，開始試圖從本土營銷走向全球營銷。盡管李寧的銷售仍然立足本土市場，卻越來越多地聘請有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。但本土企業(yè)若真正想成長為全球性品牌，必須走入全球市場，一方面進入發(fā)展中國家市場實施占位并獲取規(guī)模成長，分擔品牌傳播上的成本壓力;另一方面，一定要進入美國和歐洲市場，在很長一段時間內，美國或歐洲仍然對其他市場有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個制高點。這種機會是存在的，美國和歐洲市場在走向M型社會的過程中，消費者的分化是必然的趨勢，大量的中低消費群體在關注性價比的基礎上選擇品牌，像李寧這樣的企業(yè)有機會走入發(fā)達國家市場，首先建立中檔品牌的定位，再向高檔市場發(fā)起沖擊。
李寧同時也清醒地知道，當今的品牌越來越以來具體產品的支撐。而體育領域的產品，日益強調的是專業(yè)性，強調適合具體應用場合的功能特性。就像在籃球鞋領域，耐克的品牌有氣墊技術作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過程中，強調“李寧弓”技術對品牌的支撐。對于體育用品領域的技術創(chuàng)新，本土企業(yè)完全可以借用國際上一流設計室的研發(fā)能力。高度專業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機會直接利用全球水平的基礎研究和設計，李寧就是把技術研發(fā)工作直接外包給美國一流設計機構。本土企業(yè)的成長障礙
盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但我們還是要承認他們的努力，并應該繼續(xù)給予掌聲和鼓勵。由于規(guī)模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的營銷趨勢下，本土企業(yè)的劣勢將被進一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營銷費用堆起來的，阿迪達斯僅拿下北京奧運贊助權就需要13億人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷售額了，但他可以通過每年100億美元的銷售額來分擔，本土企業(yè)就不可能。挑戰(zhàn)全球體育用品霸主是非常艱難的事情，好在本土企業(yè)已經想到了策略-通過細分市場、尤其是本土市場增長最快的細分市場實施突擊，李寧立足在田徑和籃球領域突擊，匹克更是集中在籃球領域。
但這種努力遠遠不夠。外在的營銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機會需要依靠營銷能力;另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標簽，也需要從根本上解決問題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營銷職能。
本土企業(yè)在實際運營上，仍然延續(xù)以往的運作方式，設計研發(fā)部門、商品企劃部門、營銷部門、品牌管理部門分別承擔一部分營銷職能，實際工作中各管一灘，整體營銷策略被強行分割，無法統(tǒng)一到消費者層面和競爭要害上。在設計部門當中，設計師每天都在被動的忙碌于當季訂貨會的產品開發(fā)與準備當中。如果說在公司內部的商品企劃方案當中還能夠看出點兒目標客戶定位與產品組合策略的味道，而在實際訂貨過程中，由于經銷商根據自身判斷標準對產品的重新選貨組合，則使得原有產品策略(商品企劃方案)根本無法落地實施。更多的情況是，如果來到同一品牌的不同地區(qū)的專賣店，可能會看到完全不同的產品組合(兩盤貨)，甚至會使人感到這是兩個完全不同的品牌。而由于代理+經銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產品策略，并默認了經銷商獨立選貨的事實，使得產品組合策略從訂貨會開始就已經蕩然無存了。而產品策略的消失，更進一步影響了目標客戶策略、產品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營銷策略的展開。
在營銷部門當中，雖然幾乎所有本土體育用品企業(yè)都有所謂的營銷中心(或營銷公司)，但其實質只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。營銷中心淪為銷售中心，并時時刻刻忙碌于督促代理商(經銷商)進貨、回款、完成開店任務;督促生產部門按時交貨，以避免由于交貨不及時給代理商拒絕進貨提供理由。而本應由營銷中心承擔的重要營銷職能則無法有效建立，包括：分品種的銷售計劃、戰(zhàn)略市場的進入策略、產品推廣策略、價格策略(成本、利潤目標)、產品概念開發(fā)、產銷及研銷之間的銜接策略以及資源策略(如何集中公司資源于重點項目)等等。營銷職能的缺失，使得銷售環(huán)節(jié)變得獨木難支。而經銷環(huán)節(jié)的庫存惡化逐漸加劇了總公司與分銷渠道之間的矛盾，進一步惡化了整個供應鏈的獲利水平和現金流量。
在品牌管理部門當中，隨著本土體育用品企業(yè)規(guī)模的增加，各公司都將原來的企劃部門從營銷中心剝離出來，成立所謂的“品牌管理中心”，并將其置于公司很高的地位，似乎要完成企業(yè)從產品經營向品牌經營的轉換。這種經營思路無可厚非，但是實際工作當中，品牌管理中心的作用卻沒有真正的發(fā)揮。其主要工作還是代言人的聘請;媒體的購買;廣告的拍攝與投放。變化僅限于從原來的單一代言人變?yōu)槎鄠€代言人;從國內體育明星變?yōu)閲H體育明星;從中央5套為主的媒體形式變?yōu)槎喾N媒體形式并存;從產品廣告變?yōu)槠放茝V告與產品廣告并存;從幾千萬的品牌推廣費用變?yōu)橐粋€億甚至幾個億;僅此而已。而品牌管理中心與營銷、設計部門在分銷策略與產品策略上脫節(jié)，使得品牌推廣的效果進一步弱化，廣告費用逐年增加，推廣效率卻呈現相反的趨勢。營銷職能的缺乏是本土企業(yè)很“土”的真正根源，而外資品牌之所以長期處于領先地位，也在于其營銷職能的強大，能不斷辨識市場變化并通過整體策略做出準確反應。在這一點上，本土企業(yè)應該審慎思考，不要試圖在外在上解決“土”的問題，而要回到內在的營銷職能建設上。有關如何解讀外資品牌的營銷職能，以及本土企業(yè)營銷職能如何建設，作者將在后續(xù)的篇章繼續(xù)探討。
