盡管，本年度國內(nèi)GDP會(huì)保持7.5%左右的體面增長率，盡管，各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表顯示全球第二大經(jīng)濟(jì)體仍然消費(fèi)旺盛，上半年的社會(huì)零售消費(fèi)總額仍有12%左右的增速，但是，高物價(jià)時(shí)代已經(jīng)把整個(gè)零售業(yè)推進(jìn)溫和增長時(shí)代。

　　在競爭格局初步形成的溫和增長期，又有哪些變化影響中國服裝未來的發(fā)展與走向呢，是渠道的合縱連橫?是增長乏力疲態(tài)畢現(xiàn)老牌服企自我拯救?還是服企電商由價(jià)格戰(zhàn)向線下線上一體化演進(jìn)?

　　合縱連橫，整合資源圖謀突破

　　淘品牌并購第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權(quán)。主打原創(chuàng)民族風(fēng)的裂帛，2012年銷售額約為5~6億元，天使之城則是淘寶大C女裝品牌，多次奪得女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元左右，合并后，其擁有民族風(fēng)和潮流服裝兩大類目，以及擁有天貓、分銷、C店等渠道資源，實(shí)現(xiàn)品類和渠道的優(yōu)缺互補(bǔ)。

　　百麗進(jìn)軍女裝和高端鞋包領(lǐng)域。2013年8月，百麗集團(tuán)斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司31.96%股權(quán)，進(jìn)軍女裝業(yè)務(wù)。日本巴羅克公司擁有MOUSSY 、AZUL by moussy 、SLY三個(gè)女裝品牌，在內(nèi)地開店23家，攜手百麗，巴洛克能否在歐美風(fēng)盛行的中國女裝市場，開辟出日系女裝的一席之地成為一大看點(diǎn)。同年9月，百麗以不超過7億元人民幣的代價(jià)，收購龍浩天地股份的全部已發(fā)行股本。龍浩天地主營高端鞋類產(chǎn)品和皮具箱包，其自主經(jīng)營的高端SKAP在國內(nèi)有600多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，整合后，百麗的產(chǎn)品覆蓋面進(jìn)一步向高端鞋包延伸。

　　波司登收購英國服企，開始布局海外市場。2013年10月，波司登以4000萬的代價(jià)收購一間英國服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當(dāng)?shù)負(fù)碛?8間分店，2013年3月31日結(jié)束的財(cái)年顯示，Greenwoods收入2441.6萬英鎊，稅后凈虧損284.6萬英鎊，凈虧損19.9萬英鎊。波司登公司稱，英國零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴(kuò)充波司登羽絨服品類的銷售通路。

　　線下駱駝?wù)暇€上小蟲米子。2013年10月，廣東駱駝服飾以股權(quán)置換的形式控股淘品牌小蟲米子。駱駝專賣店數(shù)量超過3600家，年銷售額超30億元，駱駝是天貓戶外類別的銷售冠軍，是傳統(tǒng)品牌成功電商化的代表，小蟲米子則是淘寶女裝店鋪TOP3，2012年銷售額2.6億，收購小蟲米子后，駱駝的產(chǎn)品線擁有休閑、戶外、鞋類、女裝等類別，并在2013雙十一實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)3.8億的驕人業(yè)績。線下服企收購線上品牌及運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，或給傳統(tǒng)服企進(jìn)軍電商提供了一個(gè)新的途徑。

　　波瀾壯闊的并購背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對的問題，即在服裝業(yè)競爭格局初步形成的市場環(huán)境下，如何謀求新一輪的發(fā)展。如果用二維平面來代表企業(yè)的市場份額，那么平面的兩個(gè)邊分別是品類和渠道，連接起來的面積就是市場份額，這是1.0大眾化時(shí)代;如果用三維立體來表示市場份額，那就在品類和渠道組成的矩形上加上消費(fèi)者維度，他們組成的立方體才是市場份額，這是2.0消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時(shí)代。當(dāng)下服裝企業(yè)的收購行為都是圍繞品類和渠道而展開。先說品類，目前，國內(nèi)服裝品牌基本以品類型企業(yè)為主，如羽絨服類別的波司登，女鞋類的百麗等，企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模，多品類就是一種途徑。以多品類(多品牌)滿足不同消費(fèi)者、不同穿著風(fēng)格、不同價(jià)位帶、不同地域消費(fèi)群的差異化需求，從而達(dá)到市場占有率的多層次多元化覆蓋。森馬代理國外童裝品牌，百麗入購巴羅克進(jìn)軍女裝領(lǐng)域，皆屬品類突破的例子。再說渠道，對于深耕國內(nèi)市場多年品牌，終端門店已經(jīng)接近渠道數(shù)量的天花板，關(guān)店潮就是渠道規(guī)模觸頂反彈的例子。要擴(kuò)張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場。波司登在歐洲零售低迷時(shí)“抄底”收購英國渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

　　篤新怠舊，消費(fèi)觀念逐步成熟

　　2013年中期財(cái)報(bào)顯示，艾格(Etam)中國市場銷售比去年同期減少2.6%至2.12億歐元，同店銷售下降2.3%;2013年Q3財(cái)報(bào)顯示艾格中國銷售比去年同期下滑了8.3%至9,040萬歐元，其頭九個(gè)月在中國銷售網(wǎng)點(diǎn)減少166家。

　　思捷環(huán)球2013財(cái)年(2012年7月～2013年6月)財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環(huán)球的全球第三大市場，中國區(qū)營業(yè)額下降同比8%。

　　Esprit和Etam是較早進(jìn)入中國商場的國際時(shí)裝品牌，Esprit在1992年就試水中國大陸市場，艾格則在1994年在中國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，1995年開出中國第一店。他們，曾經(jīng)是西式服裝美學(xué)文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費(fèi)群的崛起，消費(fèi)趨勢和競爭格局亦發(fā)生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時(shí)尚等各種層次的品牌快速占領(lǐng)了商場顯眼的位置，老牌時(shí)裝品牌慢慢退出主流消費(fèi)圈，被逐漸邊緣化。

　　2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iT等快時(shí)尚品牌今年總計(jì)開店84家，其中UNIQLO新開31家;H&M新開18家;MUJI新開10家;ZARA和GAP各新增8家。但是，另一快時(shí)尚品牌MANGO中國的門店數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢，其在北京、武漢、大連、南京、上海等城市的多家專柜被撤柜，據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》報(bào)道稱截止8月MANGO有115家門店，比2012年初的200家門店縮水四成。

　　快時(shí)尚品牌，素以庫存的高周轉(zhuǎn)率聞名，成為不少國內(nèi)服企朦拜和學(xué)習(xí)的對象，其中以ZRAR為最。2013年初，一則ZARA在國內(nèi)招募折扣店加盟商的新聞揭開ZARA庫存積壓的面紗，隨后ZARA在國內(nèi)多家門店展開全場五折清庫存的多場促銷活動(dòng)，促銷的頻次和持續(xù)時(shí)間較往年更甚，徹底擊破快時(shí)尚零庫存的神話。從開張之初的排隊(duì)搶購，到現(xiàn)在的庫存過剩，快時(shí)尚品牌經(jīng)歷了中國消費(fèi)者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質(zhì)”的消費(fèi)觀念的逐步成熟的歷程。

　　另外，在此要奉勸那些“拿來主義者”，過去，不少企業(yè)依靠快速精準(zhǔn)模仿國際品牌的款式或者運(yùn)營取得成功?，F(xiàn)在，國內(nèi)市場與國際市場同步對接，國際品牌的產(chǎn)品與運(yùn)營模式第一時(shí)間就呈現(xiàn)在國內(nèi)消費(fèi)者面前，要征服消費(fèi)者，需要的是真正優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，而不是精準(zhǔn)的模仿。

　　溫和增長，陣痛中孕育變革

　　傳統(tǒng)服企增長乏力，疲態(tài)畢現(xiàn)。2013年下半年，萬達(dá)廣場開始“去服裝化”，計(jì)劃將服裝業(yè)態(tài)的占比有逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業(yè)務(wù)增長速度慢，由高毛利品類變?yōu)榈兔奉愑嘘P(guān)，這在服飾企業(yè)的財(cái)報(bào)上也得到體現(xiàn)。從2013年上半年財(cái)報(bào)看，安踏營收同比下滑14.4%至33.67億，凈關(guān)店273家;李寧的營收下滑24.6%至29.0億，凈關(guān)店410家;特步營收下滑19.5%至20.98億，凈關(guān)店75家;361度營收下滑30.4%至19.98億，凈關(guān)店601家;匹克營收下滑27.3%至11.73億，凈關(guān)店289家。從前三季的營收情況看，2013年1~9月，美邦營業(yè)收入整體下滑19.9%，凈利潤降幅達(dá)49.12%，其中第三季度營收和凈利下降幅度分別達(dá)21.95%和49.93%。七匹狼實(shí)現(xiàn)營收23.1億元，同比減少8.11%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少7.35%，庫存6.67億元，凈關(guān)店152家(關(guān)店數(shù)量來自中期財(cái)報(bào))。九牧王實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入營收17.61億元，同比下降1.18%，盈利4.26億元，下滑9.6%，庫存7.01億元，關(guān)店90家。報(bào)喜鳥實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入15.52億，同比下降9.43%，凈利潤為1.57億元，較去年同期下滑了54.11%，存貨達(dá)9.89億元。

　　當(dāng)下，對于市場成熟度不高的童裝、內(nèi)衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場的上升期;對于成熟度較高的運(yùn)動(dòng)裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經(jīng)進(jìn)入溫和增長期。企業(yè)要在溫和增長期立于不敗之地，就要有打破現(xiàn)有競爭格局尋找新機(jī)遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實(shí)上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個(gè)突破口，負(fù)責(zé)資源整合的管理變革也是重要的一個(gè)突破口。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)間的營銷能力、產(chǎn)品能力和渠道能力之間的差距在不斷的縮短，要超越對手，就得找到差異點(diǎn)或者比綜合實(shí)力。找差異點(diǎn)則是通過產(chǎn)品和渠道的再細(xì)分達(dá)到差異化(當(dāng)然，營銷的差異化也是途徑，比如：雙十一刷榜)，綜合實(shí)力則是資源整合能力(比如供應(yīng)鏈優(yōu)化)和管理力的比拼。