優(yōu)衣庫(kù)在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_(tái)不同，優(yōu)衣庫(kù)的電商官網(wǎng)以及APP上的流量全部被導(dǎo)向天貓旗艦店，同時(shí)在后臺(tái)分析出哪些人在買、單次消費(fèi)金額、消費(fèi)頻率等，利用這些數(shù)據(jù)可以精準(zhǔn)地指導(dǎo)優(yōu)衣庫(kù)將新門店開在中國(guó)哪些區(qū)域。“我們的產(chǎn)品已經(jīng)被賣到全國(guó)661個(gè)城市，但我們實(shí)體店只是進(jìn)入其中50多個(gè)城市，網(wǎng)店能夠幫助我們把顧客的范圍拓展得更廣?！迸藢幏Q。“開店準(zhǔn)確率高，這就是大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)。”上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良認(rèn)為，而準(zhǔn)確的開店率，也使得優(yōu)衣庫(kù)能最大限度地避免了庫(kù)存損失。
國(guó)內(nèi)大多服裝企業(yè)在數(shù)字分析能力上卻顯得滯后許多，“一天賣多少貨，補(bǔ)貨情況怎么樣，哪些好銷哪些不好銷，國(guó)內(nèi)同行能看到一個(gè)月前的數(shù)據(jù)就算不錯(cuò)的了?！背虃バ郾硎尽?/P>
是管理上有難度還是技術(shù)落后?“硬件大家都有，但很少把店鋪里發(fā)生的事情進(jìn)行數(shù)據(jù)總結(jié)，以前生意太好做，大家沒去重視這個(gè)東西，何必這么細(xì)這么煩?第二年的產(chǎn)品計(jì)劃拍拍腦袋就做了，而不是根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出的決策?！睆埍颊f。
沈均也認(rèn)為原因出在管理上，“技術(shù)只是輔助，很多品牌都能做到，關(guān)鍵是你是否能堅(jiān)持，收集到的數(shù)據(jù)是否真的被用來分析和做決定?！?/P>
發(fā)生在店鋪里的事情
除了數(shù)據(jù)管理，優(yōu)衣庫(kù)可以在第一時(shí)間掌控到真實(shí)有效的信息，潘寧認(rèn)為更本質(zhì)的原因在于其直營(yíng)店模式，“做直營(yíng)店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場(chǎng)反應(yīng)?！?/P>
而很多服裝品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫(kù)存問題就是集中反映。
“加盟能帶來巨大現(xiàn)金流和深入的渠道，方便企業(yè)快速擴(kuò)張，卻使得信息收集環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層。根本無法像直營(yíng)模式那樣掌控消費(fèi)終端最真實(shí)的數(shù)據(jù)，知道消費(fèi)者要什么。很多服裝企業(yè)實(shí)際上還沒有進(jìn)入零售，就是在批發(fā)，不了解一線市場(chǎng)的動(dòng)銷信息，貨都?jí)旱浇?jīng)銷商那里，才造成這么大的庫(kù)存?！睆埍挤治?。
而第一時(shí)間掌握店鋪里發(fā)生的事情，在“快時(shí)尚”行業(yè)尤為重要，季節(jié)更迭和時(shí)尚潮流的變化導(dǎo)致服裝需求變化疾快，對(duì)一線銷售作出快速?zèng)Q斷，往往能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。
不同于很多零售商依靠總部發(fā)命令、店鋪來執(zhí)行的做法，恰恰相反，在優(yōu)衣庫(kù)，“店鋪才是真正推動(dòng)總部發(fā)展的動(dòng)力?！迸藢幏Q，“優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點(diǎn)，店鋪是唯一創(chuàng)造利潤(rùn)的場(chǎng)所?！?/P>
店鋪里獲取的信息會(huì)被定期反饋到總部，有時(shí)候是針對(duì)某一款商品，有時(shí)候是針對(duì)整體的服務(wù)，“總部員工自己是收集不到這樣的信息的，必須通過店員、店長(zhǎng)去實(shí)現(xiàn)?！迸藢幏Q。
參加每周一、周二的定例會(huì)議是潘寧和所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發(fā)生的事情。
銷售過程中出現(xiàn)的問題從店長(zhǎng)那兒收集上來之后，按照順序——商品、營(yíng)銷、賣場(chǎng)、服務(wù)，一一在會(huì)上被討論完畢，店長(zhǎng)們的想法、困惑、提案等也會(huì)被放在會(huì)上探討，比如生意是好是壞、業(yè)績(jī)?yōu)槭裁礇]有達(dá)標(biāo)、怎么達(dá)標(biāo)、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事無巨細(xì)。
最終，會(huì)議必須拿出一致的解決辦法，再反饋到店鋪去執(zhí)行。
“店員看到會(huì)議記錄就知道怎么做，應(yīng)該怎么調(diào)整店鋪的布局、如何配置商品和制定促銷策略等。從經(jīng)營(yíng)的角度來講，信息非常透明、開放，而且是雙方互動(dòng)，速度很快。”潘寧說。
優(yōu)衣庫(kù)的速度有多快，一個(gè)例子是，每當(dāng)門店有滯銷品時(shí)，店長(zhǎng)便會(huì)向總部要求申請(qǐng)變價(jià)。當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷售。
一線員工們的建議經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致新暢銷單品的產(chǎn)生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中國(guó)門店的員工發(fā)現(xiàn)S號(hào)在上市一周后就銷售一空，而購(gòu)買者都是女性顧客，這個(gè)信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)出來，擱上貨架。
優(yōu)衣庫(kù)的熱門商品都是根據(jù)店員觀察顧客的反應(yīng)、然后結(jié)合店長(zhǎng)意見制做出來的。成品商品化后，第二年再根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際反應(yīng)做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發(fā)熱潮的暢銷商品。
超級(jí)店長(zhǎng)
在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式。優(yōu)衣庫(kù)的店長(zhǎng)被賦予極大的權(quán)力，可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。
店長(zhǎng)主導(dǎo)使得優(yōu)衣庫(kù)能夠自下而上、以當(dāng)下市場(chǎng)反應(yīng)為準(zhǔn)，對(duì)貨品進(jìn)行管控，而非自上而下，根據(jù)對(duì)過往銷售和流行趨勢(shì)的分析預(yù)判來決定款式和訂貨量，后者一旦出現(xiàn)誤判，就容易產(chǎn)生庫(kù)存問題。
“國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的管控手段更多還是行政指令式的，老板是決策者;而優(yōu)衣庫(kù)是自下而上的，每個(gè)店的真正管控者和決策者是店長(zhǎng)?！背虃バ郾硎尽！暗觊L(zhǎng)就是經(jīng)營(yíng)者，我們是這么看待的，也是這么對(duì)他們進(jìn)行教育的。”潘寧說。優(yōu)衣庫(kù)對(duì)店長(zhǎng)的定位并非簡(jiǎn)單的“門店經(jīng)理”，而是知識(shí)型的管理者，能夠獨(dú)立思考并采取行動(dòng)，而且要眼界開闊，喜歡挑戰(zhàn)，敢于用自己的想法和方式來管理門店。
成為超級(jí)店長(zhǎng)，不僅待遇比普通員工高好幾倍，而且有更大的自主權(quán)和上升通道。2014年，優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃招聘470名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生作為儲(chǔ)備店長(zhǎng)，這些新人都有可能成為某家店的店長(zhǎng)，潘寧將對(duì)他們進(jìn)行面對(duì)面的培訓(xùn)。而對(duì)于他們而言，潘寧的成功經(jīng)歷無疑最具榜樣作用。
每天不停疊衣服和喊“歡迎光臨”有什么前途?1994年，剛進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)實(shí)習(xí)的潘寧也這么想，當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)還是一家位于日本山口縣的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，銷售額不及現(xiàn)在中國(guó)大陸市場(chǎng)的三分之一，面試潘寧的正是優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人、如今的日本首富柳井正。
