中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀;而同一時間，Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。
在中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara的創(chuàng)始人卻一度超越比爾-蓋茨，問鼎世界首富。
服裝行業(yè)的“首富”們
2012年至今，對于中國傳統(tǒng)服裝品牌而言是“壞”周期：增長緩慢、甚至倒退的營收，以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業(yè)。
期間，幾乎所有知名品牌都或多或少地被曝壞消息。2013年，有“服裝首富”稱謂的周成建和他的美特斯邦威陷入庫存危機(jī)，此后數(shù)年里，這家企業(yè)的利潤逐年下滑，并在2015年虧損4億。
服裝行業(yè)抱怨電商來得過于猛烈，從實體店處搶走了大把利潤。企業(yè)主們一邊做出虔心學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)、O2O的姿態(tài)，一邊關(guān)閉線下店。
全行業(yè)大談互聯(lián)網(wǎng)之際，Zara、H&M、優(yōu)衣庫等洋品牌的店卻越開越多。Zara計劃2016年在大陸增開超過60家店鋪，同時對其原有店鋪進(jìn)行大規(guī)模翻新。北京西單大悅城的Zara從2層變成了3層，面積增加至1800平方米。
如此規(guī)模依舊不能匹配消費者的熱情，周末時，這家店里摩肩擦踵。試衣間前，女顧客們一邊玩手機(jī)，一邊排著長龍。
如織的人流為這家西班牙企業(yè)帶來了令人艷羨的利潤。2015年，Zara母公司InidtexSA集團(tuán)實現(xiàn)營收209億歐元，凈利潤高達(dá)28.75億歐元，兩項數(shù)據(jù)的增速均創(chuàng)過去幾年內(nèi)新高。2016年上半年，InidtexSA的營收延續(xù)了迅猛勢頭，上漲11.1%，繼續(xù)穩(wěn)坐世界最大服飾公司的交椅。
在資本市場上，這家企業(yè)的股價一路飄紅。受益于此，集團(tuán)創(chuàng)始人阿曼西奧-奧特加在9月份一度以795億美元的身家，超越比爾-蓋茨問鼎世界首富。
中國地區(qū)是Zara版圖中增長最快的市場之一。截止2015年末，Zara在中國的門店已經(jīng)接近600家，這一數(shù)字僅次于其總部所在地西班牙。在年度財報的發(fā)布會上，集團(tuán)CEO特別談到了中國市場，盡管沒有公布明確數(shù)字，但他表示“中國人的時尚胃口正變得越來越大……我們對于中國市場無比樂觀?！?/span>
阿曼西奧的競爭對手們也是財富榜上的常客。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正，已經(jīng)當(dāng)了8年的日本首富，力壓軟銀集團(tuán)的孫正義。而把控H&M的Per-son家族，則是瑞典首富的代名詞，與另一個商業(yè)巨頭——宜家IKEA創(chuàng)始人坎普拉德輪流坐莊。
一邊是被互聯(lián)網(wǎng)沖得七零八落的國產(chǎn)品牌，一邊是通過實體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間，是互聯(lián)網(wǎng)改變了行業(yè)的格局，還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求?答案不言而喻。
逆行的服裝產(chǎn)業(yè)
當(dāng)下是中國品牌全面崛起的時代，本土企業(yè)在國內(nèi)市場的發(fā)展速度令人咋舌。
消費類電子領(lǐng)域，華為、小米異軍突起;互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局;家電產(chǎn)業(yè)，海信收購夏普的部分電視機(jī)業(yè)務(wù)，長虹接手三洋電視，美的收購東芝全部白電業(yè)務(wù);日化產(chǎn)業(yè)，云南白藥、自然堂、恒安等正分食寶潔、強生的利潤……
在這樣的大形勢下，服裝產(chǎn)業(yè)因何走下坡路?分析個中原因，得先看中國服裝品牌的集體發(fā)家史。
中國的品牌和營銷發(fā)展經(jīng)歷了幾個大的階段，服裝領(lǐng)域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過來的。
這些企業(yè)起初大多是國際品牌代工廠，之后轉(zhuǎn)做自有產(chǎn)品。早年間國內(nèi)消費水平較低，消費者對于服裝沒有太多要求，產(chǎn)品也不存在庫存問題，幾乎產(chǎn)出來就有銷路。
彼時的服裝老板大多沒有品牌的概念，借助人口紅利，企業(yè)不需要品牌、設(shè)計，也能快速做大。需求量不再緊缺后，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，不具備知名度和品牌形象的企業(yè)逐漸被市場淘汰，服裝行業(yè)迎來了第一次洗牌。
洗牌期，一批企業(yè)通過廣告和創(chuàng)意式營銷脫穎而出，越做越大。當(dāng)時國內(nèi)的服裝品牌寥寥無幾，外國品牌還沒有進(jìn)入，通過廣告打出知名度的企業(yè)，幾乎都獲得成功。
隨著消費者越來越成熟，單純以廣告為核心的品牌戰(zhàn)不再靈驗。在服裝這種消費偶然性極大的行業(yè)內(nèi)，消費者們越來越重視設(shè)計(產(chǎn)品好看)、個性化和新鮮感，時尚類“大一統(tǒng)”和運動類“大一統(tǒng)”品牌的號召力逐漸減弱。
與此同時，在細(xì)分市場里強調(diào)差異化的品牌則迎來成功。這樣的情況不局限于服裝產(chǎn)業(yè)，比如，王老吉專做涼茶，利郎高舉“商務(wù)休閑男裝”……這些企業(yè)維持了高速的發(fā)展勢頭。
品牌和市場逐漸飽和后，大批服裝品牌致力于開拓新的目標(biāo)客戶。在泛時尚領(lǐng)域，真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學(xué)生消費者起步，這部分市場的空間有限，企業(yè)要進(jìn)一步做大，勢必往上走，向成年消費者、中高收入人群擴(kuò)張。在這塊新的戰(zhàn)場里，很多企業(yè)吃了大敗仗。
核心差異
不少國產(chǎn)品牌不僅沒能拓展新消費群，其既有顧客也在大規(guī)模流失，轉(zhuǎn)投國際品牌的懷抱。在這些外來對手面前，國產(chǎn)品牌的競爭力顯得相當(dāng)羸弱。
消費者對于服裝的評判標(biāo)準(zhǔn)包括設(shè)計、質(zhì)量、價格等幾個主要因素。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，中國的服裝品牌在這幾個方面都不具備競爭力，但實際情況并非如此。
價格方面，大部分國產(chǎn)泛時尚品牌的定價略低于H&M、優(yōu)衣庫，而Zara的價格則更高一個標(biāo)準(zhǔn)。
質(zhì)量問題仁者見仁，但體驗過不同品牌的消費者心里都有本明白賬。一言蔽之，國際品牌相較本土品牌，在質(zhì)量方面絕對談不上優(yōu)勢，甚至，如果單純找同等價位中質(zhì)量最好的襯衫，答案或許是已經(jīng)接近沉寂的凡客。
那么，設(shè)計是國際品牌的制勝法寶嗎?這一點需要分層解讀。
單論設(shè)計，上述品牌實際都算不得高超。在國外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設(shè)計大多來自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發(fā)布會、米蘭、巴黎時裝周獲取“靈感”，匹配當(dāng)下的潮流趨勢。因為涉嫌抄襲，Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。
國內(nèi)的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門總監(jiān)曾向華商韜略透露：“他們(Zara、H&M)抄時裝周，我們也是，有時候或許會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場是大牌仿貨集中地之一)，實際設(shè)計源頭沒什么區(qū)別?！?/span>
同樣是“抄”，在普遍觀念里，中國人擁有遠(yuǎn)超同行的山寨能力，再復(fù)雜的物件、系統(tǒng)，國人山寨起來亦是得心應(yīng)手，但在服裝領(lǐng)域，為什么卻“抄不過”歐洲人?
實際上，消費者之所以覺得Zara等品牌的設(shè)計感強，其核心原因并不在設(shè)計本身，而在于其產(chǎn)品推陳出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥異于普世審美的產(chǎn)品，但這些“土”產(chǎn)品在遇冷后很快便會下架，而同樣的產(chǎn)品，可能會在國內(nèi)品牌店里陳列很長一段時間。
Zara、H&M、優(yōu)衣庫都屬于快時尚領(lǐng)域。這個詞源自歐洲，稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當(dāng)勞賣快餐一樣販賣時裝?？鞎r尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。
這些品牌究竟快到什么程度?Zara號稱每年平均上市超過12000個款式(非官方確認(rèn)，另一說法是每年上新2.5萬款)，平均20分鐘設(shè)計出一件衣服，這個數(shù)字，比一眾國產(chǎn)品牌加起來還多。
在這一速度的支撐下，Zara每周可以定時更新兩次產(chǎn)品(周一和周五)，同時變更店內(nèi)的陳列區(qū)域。
品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調(diào)查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達(dá)18次。
數(shù)字帶來的差異顯而易見。顧客到了Zara，每次都能看到新產(chǎn)品，而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產(chǎn)品線為Zara樹立了特殊的品牌標(biāo)識：產(chǎn)品多，設(shè)計好。
“快”背后的復(fù)雜體系
單純比快，國人同樣具備優(yōu)勢。往虛了說，中國人更勤奮;往實在說，不少快時尚品牌的代工廠都設(shè)在中國，物流速度得天獨厚。
但是，中國的服裝品牌依舊沒能“快”起來。周建成早年創(chuàng)立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時，就想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入其代工廠做調(diào)查，但是這個品牌最終沒能如愿做大。而其他做快時尚的品牌也未能出類拔萃。
究其原因，快只是表現(xiàn)，這個字的背后，是一套極為復(fù)雜的體系。
Zara的一件衣服從設(shè)計到門店平均只需要2周時間，在服裝業(yè)內(nèi)，這被稱為“前導(dǎo)時間奇跡”。而一般的服裝品牌，普遍需要6-9個月的前導(dǎo)與囤貨期。
各大品牌發(fā)布會時，模特穿著新款走臺時，Zara的工作人員就能出圖發(fā)總部打樣，設(shè)計師們隨即討論修改，門店P(guān)DA(掌上電腦)收到樣圖后，再提供反饋。
樣式確立后，集團(tuán)強大的供應(yīng)鏈體系開始快速運轉(zhuǎn)。創(chuàng)始人阿曼西奧在供應(yīng)鏈和信息技術(shù)方面的投入可謂不惜血本，不僅“反行業(yè)”建設(shè)了大規(guī)模自有生產(chǎn)基地，還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。
這些小工廠為訂單測試提供了相當(dāng)?shù)谋憷c靈活性。Zara將新款放在店鋪測試銷售反饋，根據(jù)消費情況快速制定下一步計劃。如果預(yù)測量不大，就由合作工廠代工，如果需求量大，則在自有生產(chǎn)基地大補訂單。
為了完善這樣的體系，Zara設(shè)計了極為扁平的組織架構(gòu)。絕大多數(shù)其他品牌店鋪的店長，在反饋建議時需要層層上報，經(jīng)過很長時間才能到達(dá)總部。而在Zara，店長可以隨時根據(jù)銷售情況向公司發(fā)出補貨指令。甚至，他們還會頻繁和西班牙總部開會，商討商品設(shè)計、提前下架等事宜。
在Zara的供應(yīng)鏈體系里，店鋪被放在最核心的位置，因為只有店鋪才能真正接觸消費者，了解他們的需求。通過信息系統(tǒng)，總部可以實時了解每一家店鋪的銷售情況，不受歡迎的款式，馬上削減訂單甚至直接下架;爆款則迅速舉一反三，根據(jù)其樣式設(shè)計出更多運用不同材質(zhì)、顏色搭配的成品。
Zara的自有生產(chǎn)基地均位于總部周邊，成品產(chǎn)出后存放于其超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，該倉庫門口有不計其數(shù)的貨車將產(chǎn)品運輸?shù)綒W洲各地。為了保證物流速度，Zara將200英里的地底挖空，做成地下運輸帶系統(tǒng)，同時還建設(shè)了兩大空運基地。通過這套體系，他們可以在7天內(nèi)將圖紙上的衣服送至美國、中國。
可以說，在供應(yīng)鏈體系上，中國服裝品牌、甚至絕大多數(shù)國際品牌，都和Zara差了數(shù)個級別。按照其CEO的說法，Zara快反的供應(yīng)鏈，是其價值的核心。
極致的“省”
極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤。
品牌服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，消耗成本的環(huán)節(jié)較多。業(yè)內(nèi)的普遍說法是，服裝的面輔料成本和加工費，一般占吊牌價格的七分之一，其他諸如減價成本(打折出售)、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。
供應(yīng)體系對于品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較：“有些產(chǎn)品H&M和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤，這是他的供應(yīng)鏈做得好?！?/span>
在Zara的體系里，這些環(huán)節(jié)的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業(yè)幾乎從不打廣告，廣告預(yù)算低得驚人。
內(nèi)部員工曾問阿曼西奧：我們?yōu)槭裁床辉囍螯c廣告?老板回答說：因為廣告獲利的并不是顧客，而是企業(yè)本身。我們把花在降低成本、提升質(zhì)量上，如果你是客人，你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面?
對于服裝行業(yè)而言，這類節(jié)省甚至還是次要的。過去幾年里，幾乎所有國產(chǎn)品牌的危機(jī)，都源自其居高不下的庫存量。
受惠于靈活的機(jī)制，Zara的庫存率始終維持在15%左右，其總部倉庫里所有的衣服停留時間不會超過3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌為50%。
而同時期的國產(chǎn)品牌們，因為前導(dǎo)周期過長，大多需要拍板賭爆款。為了應(yīng)對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負(fù)擔(dān)。按照一位業(yè)內(nèi)認(rèn)識的說法：國內(nèi)品牌普遍的產(chǎn)銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。
這些賣不掉的產(chǎn)品，成了國產(chǎn)品牌陷入困境的關(guān)鍵。
難有“Zara”
Zara如此強勢，而做快時尚的老板們紛紛成了國家級的首富，那么，中國有沒有可能誕生一家類似Zara的品牌?
就目前的發(fā)展?fàn)顩r看來，很難。
中國如今的知名品牌多大采取直營+加盟店的方式，加盟店在前期幫助這些品牌迅速占領(lǐng)市場。但是這種模式注定了不可能擁有迅速靈活的應(yīng)變機(jī)制，而“砍”掉加盟店則更不實際。
此外，強大的供應(yīng)鏈體系需要時間與資本的積淀。但是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)浪潮引發(fā)了較為浮躁的整體商業(yè)環(huán)境，輿論和資本熱衷于“創(chuàng)業(yè)1年估值XX億、3年IPO”的故事，很難虔心深耕于辛苦的服裝行業(yè)。
再者，人才供給對于行業(yè)而言也不是個好消息。在中國，服裝行業(yè)仍屬于普遍價值眼光中的邊緣行業(yè)，“做裁縫”并不是一個受家長待見的職業(yè)。而在服裝領(lǐng)域，從設(shè)計、管理，到定位、陳列，都需要專業(yè)性極強的人才。服裝行業(yè)內(nèi)的很多知名企業(yè)，在關(guān)鍵位置上仍是外行在做決策。
在快時尚的熱潮中，中國涌現(xiàn)出了一批有志于該領(lǐng)域的新興企業(yè)，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等，但是這些企業(yè)的規(guī)模尚不大。而傳統(tǒng)的老牌服裝企業(yè)，目前更應(yīng)該思考的是品牌價值、定位、供應(yīng)鏈等一系列問題，才能做好打翻身仗的準(zhǔn)備。
