買(mǎi)手制企業(yè)的制勝之道，是以買(mǎi)手為大腦的組織變革
顯然，“任脈”打通后效果顯著。
2001年福建諾奇決定走零售商道路之后，諾奇就引入買(mǎi)手制。
“這講究的就是一個(gè)‘快’字，只要通過(guò)買(mǎi)手和設(shè)計(jì)師制定商品企劃案，設(shè)計(jì)就完全可以靠整合資源了?！敝Z奇董事長(zhǎng)丁輝說(shuō)。
而ZARA連鎖門(mén)店，都已經(jīng)和總部聯(lián)網(wǎng)，門(mén)店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看店中貨品銷(xiāo)售，然后根據(jù)需求向總部訂貨。
總部通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給工廠，以最快速度生產(chǎn)和發(fā)貨。
ZARA把各個(gè)部門(mén)連接起來(lái)。
專(zhuān)家認(rèn)為，買(mǎi)手運(yùn)營(yíng)模式，恰恰離不開(kāi)各部門(mén)的協(xié)調(diào)。
比如終端店，就是利用積極的培訓(xùn)店鋪賣(mài)手、店鋪銷(xiāo)售師、店鋪買(mǎi)手，讓他們形成統(tǒng)一品牌模式下的運(yùn)營(yíng)方法。
比如，體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，則是從產(chǎn)品的款式進(jìn)行整體的運(yùn)營(yíng)，并在形成自己的產(chǎn)品風(fēng)格基礎(chǔ)上“分化”出不同的方向。
但是，中國(guó)很多品牌都是由加工轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)品牌，本身帶有強(qiáng)烈的生產(chǎn)型企業(yè)印記，對(duì)于買(mǎi)手模式的引進(jìn)有很多運(yùn)營(yíng)機(jī)制上的困難。
“目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有企業(yè)能達(dá)到ZARA那樣高效的信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，中國(guó)買(mǎi)手模式成熟還需時(shí)日。”孫瑞哲說(shuō)。
其實(shí)，買(mǎi)手行為，對(duì)公司原有組織本身就是一種創(chuàng)造性的破壞，對(duì)組織職能與程序變化提出了新探索。
顯然，原有傳統(tǒng)服裝企業(yè)部門(mén)設(shè)置，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)為主，容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)溝通不暢現(xiàn)象。而買(mǎi)手運(yùn)營(yíng)模式組織構(gòu)架是以企業(yè)買(mǎi)手工作溝通協(xié)調(diào)為主。
買(mǎi)手馮雪認(rèn)為，一個(gè)沒(méi)有買(mǎi)手的公司，架構(gòu)基本上是由設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、裝修部和陳列部組成。而一個(gè)設(shè)有買(mǎi)手職位的公司，基本組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：買(mǎi)手部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部和裝修部。
現(xiàn)實(shí)是，在企業(yè)中鮮有專(zhuān)門(mén)的“買(mǎi)手”職位，即便設(shè)立了“買(mǎi)手”職位的企業(yè)，也會(huì)為將此職位放入哪個(gè)部門(mén)而困惑。
于是，有的企業(yè)簡(jiǎn)單地把買(mǎi)手分配在設(shè)計(jì)部或是商品采購(gòu)部。
而實(shí)際上，在買(mǎi)手模式企業(yè)，“買(mǎi)手是一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的核心部門(mén)之一?！鄙哿傉f(shuō)。事實(shí)上，在歐美很多企業(yè)就很規(guī)范。
比如，在英國(guó)買(mǎi)手部門(mén)結(jié)構(gòu)中，有買(mǎi)手總管，底下有副買(mǎi)手、助理買(mǎi)手、具體執(zhí)行的買(mǎi)手。
專(zhuān)家認(rèn)為，目前買(mǎi)手應(yīng)當(dāng)放在企業(yè)單獨(dú)設(shè)立的買(mǎi)手部，這個(gè)部門(mén)應(yīng)當(dāng)集成企業(yè)經(jīng)管的各種信息。
而一些企業(yè)的改革已經(jīng)初見(jiàn)成效。
比如，MaxMara改變了其以往的以設(shè)計(jì)師為中心的模式。
設(shè)計(jì)師每年開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在所占的比例已很少，他們只做秀場(chǎng)發(fā)布會(huì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與高端客戶(hù)訂制工作。
而把更多的工作給了買(mǎi)手。
由此以來(lái)，MaxMara產(chǎn)品線與款式結(jié)構(gòu)更加豐富與時(shí)尚，滿(mǎn)足了廣泛大眾市場(chǎng)的需求，同時(shí)，也為自己的忠實(shí)高端客戶(hù)帶去了更好的產(chǎn)品。
同樣，法國(guó)KOOP高級(jí)成衣，引入買(mǎi)手后，企業(yè)對(duì)設(shè)計(jì)人員工作職能進(jìn)行重新劃分，設(shè)計(jì)人員開(kāi)始依托買(mǎi)手的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息為基礎(chǔ)，進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
而在1999年，GAP撤換了所謂的著名服裝設(shè)計(jì)師，并從歐洲與美國(guó)一些服裝設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生。
然后，他們將設(shè)計(jì)師進(jìn)行買(mǎi)手模式下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與方法實(shí)操訓(xùn)練。同時(shí)，開(kāi)始組織買(mǎi)手培訓(xùn)。
從而，GAP讓企業(yè)進(jìn)入了買(mǎi)手模式的格局。
其實(shí)，ZARA集團(tuán)公司原有組織構(gòu)架也是傳統(tǒng)型的，各部門(mén)都是處于不溝通狀態(tài)。
而實(shí)施買(mǎi)手模式后，用買(mǎi)手部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到上店所有環(huán)節(jié)，各部門(mén)完全沒(méi)有了過(guò)去的那種溝通協(xié)調(diào)障礙，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率得到突破性轉(zhuǎn)變。
同時(shí)，加大了相關(guān)部門(mén)的建設(shè)。
比如，對(duì)自己物流配送體制的改進(jìn)，使得ZARA產(chǎn)品在全球幾乎同步上市。
同時(shí)，配送中心都設(shè)立在自己重點(diǎn)銷(xiāo)售市場(chǎng)與加工協(xié)作廠商附近。
同樣，熱風(fēng)在組織架構(gòu)、流程設(shè)置上都采取扁平化、簡(jiǎn)單化的原則。買(mǎi)手擁有非常大的自主權(quán)，他們?nèi)尕?fù)責(zé)商品的選擇、調(diào)整設(shè)計(jì)方案、與供應(yīng)商談判、下訂單以及質(zhì)量控制等工作。
通常買(mǎi)手看中樣式后，直接與廠商談判。他們可能直接下訂單，也可能和廠商就材料、式樣或者配飾方面協(xié)商做一些修改。
然后，買(mǎi)手要負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，產(chǎn)品由專(zhuān)業(yè)物流公司直接運(yùn)送到熱風(fēng)門(mén)店。
供應(yīng)商的貨送到配送中心后，配送中心負(fù)責(zé)對(duì)這些貨進(jìn)行分類(lèi)，然后通過(guò)信息系統(tǒng)了解各門(mén)店的庫(kù)存，根據(jù)需要安排送貨。
這是一個(gè)流程的重新梳理。
但在王士如看來(lái)，中國(guó)企業(yè)還缺乏買(mǎi)手型企業(yè)一些必須的“養(yǎng)分”——管理科學(xué)。
他認(rèn)為，雖然中國(guó)有最先進(jìn)的管理哲學(xué)，諸如儒家、道家等，卻沒(méi)有最先進(jìn)的管理科學(xué)。
如何把這些哲學(xué)思想貫徹到買(mǎi)手運(yùn)作過(guò)程中，是一個(gè)重要的問(wèn)題。
這首先，要“知”，接下來(lái)還要“行”。
而對(duì)買(mǎi)手的培訓(xùn)工作，則提到日程。
畢竟，因?yàn)橘I(mǎi)手的工作職能重要，擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也大，買(mǎi)手也需要擁有絕對(duì)勝任的工作能力與專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。
